当前位置:首页 > 主题阅读 > 正文
文章正文

企业绩效考核方案

主题阅读 > :企业绩效考核方案是由173资源网(www.fz173.com)为您精心收集,如果觉得好,请把这篇文章复制到您的博客或告诉您的朋友,以下是企业绩效考核方案的正文:

企业绩效考核方案一:某公司绩效考核方案

企业绩效考核方案_某公司绩效考核方案


为确保公司战略目标的顺利实施,通过利用绩效考核手段达到激发员工工作激情,最终实现企业与员工双赢的目的,特制定本方案。
一、绩效考核原则
1、“四公原则”:即“公正、公开、公平、公道”,执行公正,过程公开,评价公平,实施公道,考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作;
2、客观性原则:用事实说话,切忌主观臆断,缺乏事实依据;
3、反馈原则:考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中,需要把考核结果反馈给被考核者,同时听取被考核者对考核结果的意见,对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释;三天一沟通,七天一反馈,一月一激励,一年一兑现。
4、时效性原则:绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价,不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中,也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩;
6、结果导向原则:突出业绩,强调以绩效结果为依据,同时兼顾能力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。
二、绩效考核人员范围
1、集团公司本部部门经理、副经理及员工;
2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工;
3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员;
4、参控股企业外派人员。
三、绩效考核周期
1、月度督察、半年考核:各岗位的工作目标任务的完成情况,根据年初确定的目标责任及月度的工作计划,每月督察,半年考核。上半年考核时间为7月1日—15日,下半年考核时间为次年1月1日—15日。
2、考核期如果由于特殊原因需要延后的,考评委员会有权将考核时间顺延。
四、绩效考核机构
成立亿利资源集团公司考评委员会。
主任:执行总裁
副主任:运营总监
秘书长:人力资源部经理
成员:副总裁、总监、各部门经理
各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会
五、绩效考核内容及办法
采取180度(自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队考核)的应用行事历及目标管理的考评方式进行考评
(一)中层以上人员
企业经理
为全方位考核企业经理的综合业绩,考核内容由五部分组成。分别
为:经营指标、员工队伍建设、企业发展规划及实施方略、综合素质(管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工的沟通)、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。
1、经营指标
以年初责任书签订指标为考核内容(硬指标):(主要生产加工企
业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据;非独立运作企业以产量、质量、成本等指标完成情况为考核依据;流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据;其它企业按协议规定执行)安全工作一票否决。
权重占总考核的80%
考核主体:考评小组评定、综合管理部提供考核指标
考核周期:月度督察、半年考核
2、企业发展规划及实施方略
企业发展规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司战略规划的高度上提出本企业合理的发展规划及具体实施方略;权重占总考核的10%
考核主体:自评结合直接上级的办法进行;权重分别为10%、90%
考核周期:月度督察、半年考核
3、员工队伍建设
员工队伍建设是指本企业定员的合理性、人员的流失率及人员综合素质
的提升程度;权重占总考核的5%
考核主体:采取自评、直接上级评定与集团公司职能部门相关负责人评
定相结合的办法进行;权重分别为10%、70%、20%。
考核周期:月度督察、半年考核
4、综合素质
综合素质包括考核者的管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工沟通情况;权重占总考核的5%
考核主体:采取自评、直接上级与本企业员工评定相结合的办法进行;权重分别为10%、50%、40%
考核周期:年度考核
5、上级临时交办任务
上级临时交办任务是指未列目标责任书内的工作内容;权重占总考核的5%,有一项任务按要求完成加10分,依次累加。
考核主体:由自评与直接上级相结合的评定办法;权重分别为10%、90%
考核周期:月度督察、半年考核
部门经理
为全方位考核中层以上人员的综合业绩,考核内容由五部分组成。分别为:集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务规划及实施方略、直接管辖范围的员工队伍建设、综合素质(专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户满意度)、上级临时交办任务的完成情况。六项得分之和即为被考评者的最后得分。
1、集团公司总体经营指标完成情况
主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。经理考核权重占40%,副经理考核权重占30%。
考核主体:综合管理部提供指标、考评委员会评定
考核周期:月度督察、半年考核
2、工作业绩
以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容。经理考核权重占30%,副经理考核权重占35%。
考核主体:自评与考评委员会相结合的办法;权重分别为10%、90%
考核周期:月度督察、半年考核
3、职能系统内的业务规划及实施方略
职能系统的业务规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司
战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及具体实施方略;权重占总考核的10%
考核主体:由自评、直接上级及考评委员会评定;权重分别为10%、60%、
30%
考核周期:月度督察、半年考核
4、直接管辖范围的员工队伍建设
直接管辖范围的队伍建设是指本部门或本职能系统所直接管辖业务人员搭配的合理性及人员综合素质的提升程度;经理考核权重占10%,副经理考核权重占15%
考核主体:采取自评、直接上级评定与直接管辖的员工评定相结合的办法进行;权重分别为10%、70%、20%
考核周期:半年考核
5、综合素质
综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户满意度;权重占总考核的10%
考核主体:专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力采取自评、考评小组测评与直接上级评定相结合的办法进行;权重分别为10%、40%、50%
客户满意度由与被考核者有直接业务来往的人员评定。
考核周期:年度考核
6、上级临时交办任务
上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容;权重占总
考核分数的5%,有一项任务按要求完成奖励10分,依次累加。注:上级临时交办的任务内容不能超出被考核者的业务和职能范围。
考核主体:由自评结合直接上级评定的办法进行;权重分别为10%、90%
考核周期:月度督察、半年考核
(二)一般管理人员
为全方位考核管理人员的综合业绩,考核内容由五部分组成。分别为:集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务指导、综合素质(专业能力、执行能力、学习创新能力、责任心、工作积极性)、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。
1、集团公司总体经营指标完成情况
主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的20%。
考核主体:综合管理部提供指标、考评委员会评定
考核周期:月度督察、半年考核
2、工作业绩
以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容;权重占总考核的50%
考核主体:采取自评与直接上级相结合的评定办法进行;权重分别为10%、90%
考核周期:月度督察、半年考核
3、职能系统内的业务指导
职能系统内的业务指导是指被考核者对本系统内业务人员的指导。权重
占总考核的10%。
考核主体:采取自评、直接上级评定的办法与本系统内的业务人员评定相结合的办法进行;权重分别为10%、80%、10%
考核周期:月度督察、半年考核
3、综合素质
专用指标包括考核者的专业能力、执行能力、学习创新能力、责任心、工作积极性;权重占总考核的20%
考核主体:采取自评、直接上级与直接有业务关系的人员评定相结合的办法进行;权重分别为10%、50%、40%
考核周期:年度考核
4、上级临时交办任务
上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容;权重占总考
核的5%,有一项任务按要求完成加10分,依次累加。
考核主体:采取自评、直接上级评定相结合的办法进行;权重分别为10%、
90%
考核周期:月度督察、半年考核
(三)外派人员的考核
为全方位考核外派人员的综合业绩,考核内容由五部分组成。分别为:本企业经营指标完成情况、工作业绩、外派人员定期汇报情况、综合素质(专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力)。三项得分之和即为被考评者的最后得分。
1、本企业经营指标完成情况
主要以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的20%。
考核主体:综合管理部提供指标、考评委员会评定
考核周期:月度督察、半年考核
2、工作业绩
以年度工作目标及月度工作计划为考核内容;权重占总考核的50%
考核主体:采取自与评考评委员会相结合的办法进行;权重分别占10%、90%
考核周期:半年考核
3、外派人员定期汇报
外派人员定期汇报是指被考核者依据《亿利资源集团公司外派人员管理办法》相关规定定期汇报,做好集团公司与所在企业的相关信息传递工作,保证双方的信息互通;权重占总考核的10%。
考核主体:采取自评与集团公司直接上级测评相结合的办法进行;权重分别占10%、90%
考核周期:月度督察、半年考核
4、综合素质
综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力;权重占总考核的20%。
考核主体:采取自评、所在企业直接上级及所直接管辖人员、集团公司直接上级及有直接业务联系的人员评定相结合的办法进行;权重分别为10%、30%、20%、30%、10%
考核周期:年度考核
六、绩效考核评分原则
1、考核评分原则:从高分到低分将考核结果分为五档,分别为优秀、良好、合格、需改进和不良。优秀130-120分;良好120-110分;合格110-90分;需改进90-70分;差70—50分,每个等级的评分原则如下:
优秀:该项工作绩效大大超越常规标准要求。通常具有下列表现:在规定的时间之前完成任务,并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准,得到来自客户的高度评价,给公司带来预期外的较大收益。
良好:该项工作绩效超出常规标准要求。通常具有下列表现:严格按照规定的时间要求完成任务,在数量、质量上明显超出规定的标准,获得客户的满意,超过公司预期目标。
合格:该项工作绩效达到常规标准要求。通常具有下列表现:基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准,没有客户不满意,达到公司预期目标。
需改进:该项工作绩效基本达到常规标准要求。通常具有下列表现:偶有小的疏漏,有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准,偶尔有客户的投诉,并没有给公司造成较大的不良影响。
 差:该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求。通常具有下列表现:工作中出现较大的失误,或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远,经常突击完成任务,经常有投诉发生,给公司造成较大的损失或不良影响。
2、要求部门员工的平均绩效得分不得超过部门绩效得分,否则考核视
为无效。
3、考核委员会参照考核得分,将被考核者划分为五个等级:
A级(优秀): 130—120分; B级(良好): 120—110分;C级(合格)110—90分;D级(需改进): 90—70分;E级(差): 70分以下
4、考核委员会对部门经理以下员工,参照考核得分,将被考核者划分为A、B、C、D、E五个等级,等级结果在部门内部实施强制分布法,五个等级所占被考核者总数比例如下:
A级(优秀)、B级(良好)以上员工占被考核者总数比例不得高于20%; C级(合格)占被考核者总数比例70%以上;D级(需改进)、E级(差)占被考核者总数比例不得低于10%        
七、绩效考核流程
1、考核数据的收集:考核评估开始的第1到第5个工作日,由人力资源部负责考核指标信息的汇总收集并向考核委员会提供。办公室应在月末最后1个工作日,将集团公司各部门人员、外派人员本月工作总结、下月工作计划及本月工作任务督查结果提交人力资源部。
2、绩效考核评估:考核评估开始的第6个工作日,考评小组及各考核者的直接上级在取得各被考核部门的绩效考核计分卡及相关信息资料后,依据评分原则进行评估。
3、集团公司部门各岗位的考核:考核评估的第7个工作日到第9个工作日,由部门直接上级依据岗位员工绩效计分卡及相关信息资料对该岗位员工进行考核评估,并将考核结果提交人力资源部。
4、考核资料整理:考核评估的第10个工作日到第12个工作日,人力资源部回收所有绩效考核评估结果及相关资料。
5、完成考核汇总:考核评估的第13个工作日到第14个工作日,人力资源部统一汇总完成考核评估结果,提交执行总裁审批。
6、考核评估的第15个工作日,人力资源部将绩效考核工资提交财务部门,财务部门以此发放员工岗位绩效工资。  
八、绩效考核结果运用
(一) 中层以上管理人员
1、绩效工资的发放
指标评价等级
等级对应分值
分配系数
实际岗位绩效工资
A(优秀)
130—120分
2
基准岗位绩效工资×2
B(良好)
120—110分
1.5
基准岗位绩效工资×1.5
C(合格)
110—90分
1
基准岗位绩效工资×1
D(需改进)
90—70分
0.8
基准岗位绩效工资×0.8
E(差)
70以下分
0.6
基准岗位绩效工资×0.6
实际岗位绩效工资=基准岗位绩效工资×分配系数
2、岗位工资的调整
公司根据全年考核等级调整下一年度的岗位工资,调整办法有自动晋级和评议晋级两种;
当年度考核结果为“A”时岗位工资自动晋升1级;当年度考核结果为“B”时,可以列入晋级候选名单,经过评议之后获得晋级资格,并且岗位工资级别最多可晋升1级;
上一年度考核结果为“B”而当时没有获得晋级资格,本年度考核结果又为“B”时,岗位工资自动晋级1级。
3、岗位的调整
岗位调动包括岗位晋升以及岗位下降;
绩效考核结果应作为董事会是否需要调动考核人工作的基础,董事会办公会综合考虑该员工的工作态度、工作能力以及考核结果,最终确定调动方案。
4、年底奖金的确定
部门经理以上人员年度奖金由董事会或经营层确定分配额。原则上以各企业年工资增长率加权平均值为基数,确定年度奖金。
人均年度奖金=(本年度本部门工资总额/本部门总人数)*当期奖金基数*本人本年度绩效考核成绩(或本部门年度绩效考核成绩)
5、增减股权
企业经理
1、对超额完成任务者可奖取奖励期股;未完成利润额的扣减期股。
2、企业经营层未完成利润额与预算指标的差额扣减一定股权。
部门经理
当考核结果为“A”“B”时直接可获得相应的优秀人才奖,包括增送的股权;
当考核结果为“D”“E”时相应扣减一定数额的股权;
具体见《亿利资源集团公司股权激励方案》的相关规定
(二)其它管理人员及外派人员
1、绩效工资的发放
指标评价等级
等级对应分值
分配系数
实际岗位绩效工资
A(优秀)
130—120分
2
基准岗位绩效工资×2
B(良好)
120—110分
1.5
基准岗位绩效工资×1.5
C(合格)
110—90分
1
基准岗位绩效工资×1
D(需改进)
90—70分
0.8
基准岗位绩效工资×0.8
E(差)
70以下分
0.6
基准岗位绩效工资×0.6
实际岗位绩效工资=基准岗位绩效工资×分配系数
2、岗位工资的调整
公司根据全年考核等级调整下一年度的岗位工资,调整办法有自动晋级和评议晋级两种;
当年度考核结果为“A”时岗位工资自动晋升1级;当年度考核结果为“B”时,可以列入晋级候选名单,经过评议之后获得晋级资格,并且岗位工资级别最多可晋升1级;
当上一年度考核结果为“B”而当时没有获得晋级资格,本年度考核结果又为“B”时,岗位工资自动晋级1级。
3、岗位的调整
岗位调动包括岗位晋升以及岗位下降。
绩效考核结果应作为执行总裁办公会决定岗位员工工作是否需要调动的基础,执行总裁办公会综合考虑该员工的工作态度、工作能力以及考核结果,最终确定员工调动方案。
如果被考核者认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩,该员工可在绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求,经部门经理同意,进入内部招聘流程。
4、辞退
根据员工考核结果,对于考核成绩为E的员工,如果3个月的留用考察期不合格的,应予以辞退。
根据员工考核结果,对于考核成绩连续2次考核结果未达到C的员工,公司有权终止与员工签订下年度劳动合同。
5、奖励年薪的确定
员工年度奖金由部门进行二次分配,以各企业年工资增长率加权平均值为基数,确定年度奖金。
人均年度奖金=(本年度本部门员工工资总额/本部门员工总人数)
*当期奖金基数*本人本年度绩效考核成绩
6、增减股权
当考核结果为“A”“B”时直接可获得相应的优秀人才奖,包括增送的股权;
当考核结果为“D”“E”时相应扣减一定数额的股权;
具体见《亿利资源集团公司股权激励方案》的相关规定。
九、其它事宜
1、各事业部、分子公司、参控股企业参照本办法制订本企业绩效考核实施方案并报集团公司审核后实施。
2、人力资源部负责各事业部、分子公司、参控股企业绩效考核工作的指导、监督工作。
3、《亿利资源集团公司绩效考核管理手册》为本实施方案的指导性文
件;《亿利资源集团公司股权激励方案》《亿利资源集团公司薪酬管理办法》及相关资料均为此方案的附件。
附表:绩效考核考核计分卡(模板)
 
 
2006年度部门经理绩效考核计分卡(模版)
指标名称
信息来源
权重
评价标准
得分
备注
集团公司所属各企业经营指标完成情况
 
综合管理部提供指标,考评小组评定
40
见考核说明
 
工作业绩
月初工作计划/办公室提供督察报告 /考评小组与直接上级评价/自评
30%
见考核说明
 
垂直系统内的业务规划及实施方略
办公室提供督察报告/直接上级评价/自评
10%
见考核说明
 
垂直系统内的队伍建设
办公室提供督察报告/直接上级与相关业务人员评价/自评
10%
见考核说明
 
综合素质
专业能力
考评小组与直接上级评价/自评
2%
见考核说明
 
管理能力
3%
 
执行能力
2%
 
学习创新能力
1%
 
客户满意度
相关业务人员评价/自评
2%
见考核说明
 
上级临时交办任务
直接上级评价/自评
5%
见考核说明
 
考核说明:1、指标等级划分为五档,A级(优秀  130—120分) B级(良好 120—110分) C级(合格 110—90分) D级(需改进 90—70分) E级(差 70分以下)。2、依据评分原则相结应的标准打分 。3、考核中,如有工作调整,按调整后的工作考核。
本年度考核总成绩:     (    )分
考核人签字:            被考核人签字:             日期:
              
 
2006年度部门副经理绩效考核计分卡(模版)
指标名称
信息来源
权重
评价标准
得分
备注
集团公司所属各企业经营指标完成情况
 
综合管理部提供指标,考评小组评定
30%
见考核说明
 
工作业绩
月初工作计划/办公室提供督察报告 /考评小组与直接上级评价/自评
35%
见考核说明
 
垂直系统内的业务规划及实施方略
办公室提供督察报告/直接上级评价/自评
10%
见考核说明
 
垂直系统内的队伍建设
办公室提供督察报告/直接上级与相关业务人员评价/自评
15%
见考核说明
 
综合素质
专业能力
考评小组与直接上级评价/自评
2%
见考核说明
 
管理能力
3%
 
执行能力
2%
 
学习创新能力
1%
 
客户满意度
相关业务人员评价/自评
2%
见考核说明
 
上级临时交办任务
直接上级评价/自评
5%
见考核说明
 
考核说明:1、指标等级划分为五档,A级(优秀  130—120分) B级(良好 120—110
分) C级(合格 110—90分) D级(需改进 90—70分) E级(差 70分以下)。2、依据评分原则相结应的标准打分 。3、考核中,如有工作调整,按调整后的工作考核。
本年度考核总成绩:     (    )分
考核人签字:            被考核人签字:             日期:
 
 
2006年度企业经理绩效考核计分卡(模版)
指标名称
信息来源
权重
评价标准
得分
备注
经营指标
目标责任书/综合管理部提供结果 /综合管理部与直接上级评价
80%
见考核说明
 
企业发展规划及实施方略
综合管理部提供报告/直接上级评价/自评
10%
见考核说明
 
员工队伍建设
人力资源部提供报告/直接上级与相关业务职能部门负责人评价/自评
5%
见考核说明
 
综合素质
管理能力
直接上级与本企业员工评价/自评
1%
见考核说明
 
执行能力
1%
 
改革创新能力
1%
 
廉洁自律
1%
 
与员工沟通情况
1%
 
上级临时交办任务
直接上级评价/自评
5%
见考核说明
 
考核说明:1、指标等级划分为五档,A级(优秀  130—120分) B级(良好 120—110
分) C级(合格 110—90分) D级(需改进 90—70分) E级(差 70分以下)。2、依据评分原则相结应的标准打分 。3、考核中,如有工作调整,按调整后的工作考核。
本年度考核总成绩:     (    )分
         考核人签字:             被考核人签字:                    日期:
 
2006年度一般管理人员绩效考核计分卡(模版)
 
指标名称
信息来源
权重
评价标准
得分
备注
集团公司所属各企业经营指标完成情况
 
综合管理部提供指标,考评小组评定
20%
见考核说明
 
工作业绩
月初工作计划/办公室提供督察报告 /直接上级评价/自评
50%
见考核说明
 
垂直系统内的业务指导
直接上级评价与本系统相关业务人员评价/自评
10%
见考核说明
 
综合素质
专业能力
直接上级评价与本系统相关业务人员评价/自评
5%
见考核说明
 
执行能力
5%
 
学习创新能力
3%
 
责任心
2%
 
工作积极性
5%
 
上级临时交办任务
直接上级评价/自评
5%
见考核说明
 
考核说明:1、指标等级划分为五档,A级(优秀  130—120分) B级(良好 120—110
分) C级(合格 110—90分) D级(需改进 90—70分) E级(差 70分以下)。2、依据评分原则相结应的标准打分 。3、考核中,如有工作调整,按调整后的工作考核。
本年度考核总成绩:     (    )分
考核人签字:                     被考核人签字:            日期:
 
2006年度外派人员绩效考核计分卡(模版)
 
指标名称
信息来源
权重
评价标准
得分
备注
本企业经营指标完成情况
 
综合管理部提供指标,考评小组评定
20%
见考核说明
 
工作业绩
月初工作计划/办公室提供督察报告 /所在企业直接上级、集团公司直接上级评价/自评
50%
见考核说明
 
外派人员定期汇报情况
集团公司直接上级评价/自评
10%
见考核说明
 
综合素质
专业能力
直接上级评价与本系统相关业务人员评价(所在企业/集团公司)/自评
5%
见考核说明
 
管理能力
3%
 
执行能力
5%
 
学习创新能力
2%
 
沟通协作能力
5%
 
上级临时交办任务
所在企业直接上级、集团公司直接上级评价/自评
5%
见考核说明
 
考核说明:1、指标等级划分为五档,A级(优秀  130—120分) B级(良好 120—110
分) C级(合格 110—90分) D级(需改进 90—70分) E级(差 70分以下)。2、依据评分原则相结应的标准打分 。3、考核中,如有工作调整,按调整后的工作考核。
本年度考核总成绩:     (    )分
考核人签字:           被考核人签字:                          日期:



企业绩效考核方案二:企业绩效考核方案(范例)

企业绩效考核方案_企业绩效考核方案(范例)


 企业绩效考核方案(范例)
 
 
XXXXXXXXXXXXXX有限公司
2008年绩效考核方案
版次
文件编号
页次
共4页  第1页
分发编号
发行日期
1. 目的:
为了创建企业内部竞争机制,激励干部努力工作,奖勤罚懒,优胜劣汰,达到工作业绩和工作能力的提升,确保公司战略目标的实现,从而增强企业竞争力,特制定本方案。
2. 考核对象:
2.1、一级考核对象:所有副总级(含)以上干部。
2.2、二级考核对象:九职等至六职等(含)人员。
3. 考核周期:
季度绩效考核和年度绩效分折算。
4. 考核机构:
4.1 、成立绩效考核委员会和考核执行小组:
主任:XXX
副主任:XXX
执行副主任:XXX
委员:XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX和单位负责人
考核委员会下设考核执行小组:
执行组长:XXX
一级考核组员:XXX、XXX、XXX、XXX
二级考核组员:XXX、XXX和部门主管
4.2 、考核委员会人员职责:
4.2.1 主任、副主任职责:
4.2.1.1核准绩效考核方案;
4.2.1.2处理被考核对象申诉和个别对象的谈话;
4.2.1.3绩考纠纷的最终裁定。
4.2.2 执行副主任职责:
4.2.2 1 召集绩考会议;
4.2.2 2 安排绩效考核人员进行绩考和监控绩效考核过程;
4.2.2 委员职责:
序号
修订日期
修订内容
修订部门
批准
审           核
制定
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
XXXXXXXXXXXXXXX有限公司
2008年绩效考核方案
版次
文件编号
页次
共4页  第2页
分发编号
发行日期
4.2.2 1 参加绩考会议,对绩效考核方案进行讨论、提出修改;
4.2.2 2 参与绩效考核。
4.2.3执行小组成员职责:
4.2.3.1负责对考核指标的审定和进行考核;
4.2.3.2负责统计绩考分数和绩考资料的存档;
4.2.3.3负责对绩考对象谈话和回复绩考申述。
 
5. 考核原则:
5.1、公平、公正、公开原则:
5.1.1考核内容和流程向考核对象公开,以过程的公开性确保结果的公正性;
5.1.2当面考核和逐项解释(既是绩考委、又是被考对象者,考核时采取回避制度)。
5.2、客观原则:
强调以数字和事实为依据,以纸张体现(上级主管或其他部门主管签字)为凭据的原则。
5.3、业绩改善原则:
绩效考核是一个管理手段而非最终目的,绩考委人员通过谈话沟通,帮助考核对象发现工作中存在的问题,找到改进方向,从而达到组织或个人提高业绩水平之目的。
 
6. 考核时间:
6.1 季度考核时间:
每个季度首月的20日~28日对上季度进行考核。
6.2 年度考核时间:
第四季度考核完毕后,四个季度的平均分即为年度绩效分。
 
7. 考核内容:
7.1 、考核指标:
7.1.1 年度考核指标来源于公司战略目标、经营目标、部门目标及本岗位重点工作中的关键指标;
    7.1.2 季度考核指标来源于年度考核指标的分解,由被考核对象根据年度考核指标和实际工作情况进行分解,分解时要确保年度考核指标不得落、漏、少;
7.2、 指标界定和考核规则由绩考委统一规定,有异议时,绩考委有最终解释权;
XXXXXXXXXXXXXX有限公司
2008年绩效考核方案
版次
文件编号
页次
共4页  第3页
分发编号
发行日期
  7.3、绩效目标分最高目标(O)、考核目标(E)、最低目标(P)三个级别,实际达成目标等于考核目标(E)时,则考核分数为权重分的100%;等于或高于最高目标(O)时,则考核分为权重分的120%;等于或小于最低目标(P)时,则该项考核分为0分。
8. 季度考核流程:
 
 9. 流程说明:
9.1、季度考核表应经被考核人、上级主管签名确认。
9.2、被考核对象对照季度考核表项目收集相关资料或到现场查看后进行自评(自评分占30%)。
9.3、各被考核人收集的绩效达成情况的相关证明资料,来源于本部门的要上级主管签名确认,来源于他部门的要他部门主管签名确认,否则视为无效证据。
9.4、被考核对象在自考时,要如实根据自己的业绩(有效证据)进行自考,如果自考某项指标时的业绩高于实际业绩的20%,则该项指标的考核分为0分。
9.5、绩考委在考核时,必须事先电话或纸张预约,到被考核对象所在单位逐项查看资料或现场查看后,当场打分(考核分占70%)、签字,并进行绩效面谈。
9.6、季度和年度绩效分均取整数(四舍五入)。
10.年度绩效分为四个季度考核结果的平均分。
11.绩效申诉:
如果被考核对象对绩考委考核分数有异议,可在季度首月29至30日内向绩考委提起书面申诉,《绩考申诉表》见附件二。
12.绩效面谈:
12.1、绩考委考核完毕后,进行100%考核对象面谈,并将面谈内容填写在绩考表中。
12.2、绩考委主任(副)选择对象进行面谈,以达绩效改进之目的。
13.考核应用:
13.1、被考核对象年薪的20%为季度绩效奖金基数。
XXXXXXXXXXXXXX有限公司
2008年绩效考核方案
版次
文件编号
页次
共4页  第4页
分发编号
发行日期
13.2、年薪的80%为月薪,其中月薪的50%计算在工资表中,30%以财务补贴的方式发放。
   13.3、被考核对象的实际季度绩效奖金=考核分数÷100×季度绩效奖金基数÷4。二级考核人员的季度奖在次季度中月5日由财务发放,一级考核人员由绩考委主任(副)发放。
   13.4、年度绩效考核分与年终奖挂钩,具体核算方式如下:
    13.4.1、未达到董事会下达的利润指标者:
13.4.1.1、七职等(含)以上人员无年终奖;
13.4.1.2、八职等(含)以下计时人员年终奖为:公司按其单位其人员月薪总和的1倍划拔年终奖总额到各单位,各单位主管根据绩效分数、工龄、特殊贡献等因素按月薪0-3倍具体评定到个人,但总额不得突破公司划拔的年终奖总额。
13.4.2、已达到或超额完成董事会下达的利润指标者:
13.4.2.1、公司原则上拿出总利润的8%作为年终奖总额;
13.4.2.2、九职等(含)以上人员绩效系数折算方式为:
年度绩效分
89分以下
90-93分
94-97分
98-101分
102-105分
106-109分
110-114分
绩效系数
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
13.4.2.3、十职等(含)以下计时人员年终奖为:公司按月薪总和的1.5倍划拔到各单位,各单位主管根据工龄、业绩、特殊贡献等因素按月薪0-3倍具体评定到个人,但总额不得突破公司划拔的该部分年终奖总额。
13.4.2.4、九职等(含)至六职等(含)人员年终奖为:公司按其月薪总和的2倍划拔该部分年终奖总额。计算方式为:个人系数=个人月薪×个人绩效系数;分配系数=该部分年终奖总额÷应分配人员个人系数之和;个人年终奖=个人系数×分配系数。
13.4.2.5、五职等(含)以上人员年终奖为:公司按其月薪总和的3倍划拔该部分年终奖总额。计算方式为:个人系数=个人月薪×个人绩效系数;分配系数=该部分年终奖总额÷应分配人员个人系数之和;个人年终奖=个人系数×分配系数;如公司拿出的整体年终奖有余额,决策层将根据个人业绩做进一步平衡分配。
13.4.2.6、工龄不满一年者按月折算,公司决策层有最终调整和核准的权利。
14、附则:
14.1、数据来源部门,必须及时并按要求向被考核对象和绩考委提供符合要求的报表,否则,少交一项(次)在该部门最高主管绩效折合总分中扣3分。
14.2、在考核期内具有特殊贡献事例的,由被考对象申报,绩考委确定后,可在其绩效折合总分中分别加1---5分。
14.3、在考核期内出现记大过以上处分的,由绩考委在其绩效折合总分中扣2分/次。
14.4、当指标项目与考核目标的制定基础发生重大变化(或因不可抗力),造成绩效差异过大时,由被考核者在次季首月5日内提出书面申请,绩考委根据客观实际进行修正。
14.5、之前颁布的相关制度与本方案相抵触的,以本方案为准。
14.6、本方案的修订及解释权归绩考委,经绩考委主任(副)批准颁布后实施。

               绩效考核表          (附件一)
(2008年度X季度)
被考核对象:                      上级主管确认签名:         被考核对象确认签名:
序号
指标项目
计算公式
指标界定
绩效目标
权重(分)
考核规则
数据来源
实际达成值
自考分数
考核分数
最高目标(O)
考核目标(E)
最低目标(P)
1
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3
 
 
 
 
 
 
4
 
 
 
 
 
 
5
 
 
 
 
 
 
6
 
 
 
 
 
 
7
 
 
 
 
 
 
8
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
9
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
10
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
11
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
12
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
13
 
 
 
 
 
 
绩考后谈话记录
 
绩效小计分
 
绩效折合总分
 
备    注
绩效折合总分=自考得分×30% + 考核得分×70%;
 
 
 
 
 
 
上级主管
考核人
被考核人
时  间
时  间
时  间

 
                绩效考核申诉表         (附件二)
(2008年度X季度)
 
申诉人
职位
部门
申诉时间
申诉事件:
 
 
 
 
 
 
申诉理由:
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 申诉初步处理意见:
 
 
 
                                          绩考委员签名:
 
日期:
 申诉处理结果:
 
 
 
 
                                   绩考委主任(副)签名:
                            
                                                   日期:
1、申诉人必须在季度首月29至30日内提出申诉,否则无效。
2、申诉人直接将该表交绩效考核委员会。
3、本表一式二份,一份绩效考核委员会存档,一份交申诉人。
 
          考核指标调整修正表      (附件三)
(2008年度X季度)
 
申请人
职位
部门
申请时间
原指标项目和绩效目标:
申请调整指标项目、绩效目标和理由:
绩考委处理意见:
 
 
 
 
 
 
 
 
 
                                                     绩考委员签名:
                                                          日   期:
处理结果:
 
 
 
 
 
 
 
 
 
   绩考委主任(副)签名:
                                                          日   期:
绩效管理九大典型问题
        绩效管理被认为是企业“十大管理问题”之首,本文对企业绩效管理中可能出现的问题进行剖析探讨。绩效管理被认为是企业“十大管理问题”之首,长期以来是理论与实践领域共同关注的焦点。企业生产力研究院和HR.corn有一项调查表明,8%的被调查者认为绩效管理过程显着提高了个人绩效,47%的员工不能确定绩效管理对提高个人绩效的效果,只有约40%的员工接受了较为合理的绩效评估。从这个调查数据,绩效管理的难度可见一般。本文对企业绩效管理中可能出现的问题进行剖析探讨。
    一、绩效管理的目标设定及其问题
    首先,绩效管理是执行战略的学问。一方面,很多企业缺乏清晰的战略计划;另一方面,即使有一些企业拥有完美的战略,但也只有那些彻底执行战略的企业才能获得成功。事实上,这句话毫不夸张的指出了战略与绩效管理之问的关联性。因为企业战略最终能否落地并且实现就是体现在战略目标能否层层分解落实到每位员工身上;绩效管理就是促使每位员工都为企业战略目标的实现承担相应责任。因此,一个清晰、可行的战略目标是企业实施绩效管理的前提条件。
    其次是绩效管理体系要科学、合理。一方面,绩效管理方案不能生搬硬套。因为绩效考核指标应当能支持企业独特的经营战略。换句话说,绩效管理是非常个性化的。一个有效的绩效管理方案和激励目标是取决于企业本身的特定因素,如经营战略、动态环境、发展阶段、市场定位、管理方式、产品服务等等。另一方面,绩效指标体系要科学合理。在设计时应注意遵循SMART原则,即目标必须是特指的(Specific)、量化的(Measurable)、双方同意的(Attainable)、可实现的(Realistic)和有时间限制的(Time-bound)。只有符合这个原则的绩效指标才能有助于组织聚焦并实现其战略目标,从而带来团队和员工的成功。
    二、绩效管理的准备工作一前期绩效管理培训不到位
    绩效管理,培训先行。在建立绩效管理系统过程中,要设计许多培训。而绩效管理培训的深度、广度以及质量,是成功引进和实施绩效管理系统的关键因素之一。企业可以通过编制组织的绩效管理指南,详细说明组织引进绩效管理系统的原因以及意义,并采用简报、研讨会、讲座、报告等方法,使全体员工对此有一个深入、全面、系统的了解。
    三、绩效管理过程没有得到合理的管控
    为了保证绩效考核过程公正、有效,企业应进行如下的操作:
    1、定期检查――建立每周、每月绩效进度和会议质询系统。
    2、信息纰漏――建立有效的传播渠道,及时、准确公布信息。尤其是建立绩效管理沟通和绩效反馈机制。
    3、分享感受――推广好的实践经验并用备忘录总结沉淀到流程中。
    4、及时奖惩―迅速的表明立场并且复制推广积极的行为。
    四、考核结果运用不当
    很多企业绩效考核工作搞得轰轰烈烈,过程错综复杂,但是对结果的运用却差强人意!具体来说,绩效考核具有如下作用:人员招聘以及储备的依据、岗位调动和职位升降的标准、员工培训的依据、薪酬和奖惩的依据等。
    这里我要特别提到:在绩效管理的工作中,最可能被忽略的是员工的职业生涯。关心员工的发展和成长,引入员工职业生涯设计,是企业建立员工激励机制的一项重要内容。通过绩效评价的环节,同时在了解员工个人愿望的前提下,企业帮助员工设计好自己的职业目标并努力创造实现的条件,这样可以提高员工对企业的归属感,从而激发员工的积极性,保证较高的工作绩效。同时,值得一提的另外一点是职位升降。随着当前的组织结构越来越扁平化,那些为企业创造高价值的员工并不一定能获得晋升。从这个角度看,管理者需引导员工将注意力集中到员工自身能力的拓展上,以因人而异的方式提升人力资本――包括为员工定制培训项目以及个性化的发展机会等。
    五、绩效管理过程缺乏客观性
    传统的绩效管理,大多由上级主管人员来完成。这种考核方式由于其信息反馈面较窄,难以保证考核的客观性和公正性。所以在整个绩效管理的全程,要进行360度的收集信息,比如来自员工本人、同级、下级、上级、客户等等更全面的信息。绩效管理全程都要坚持以事实为依据,以指标为准绳,具体包括绩效关键事件记录,绩效面谈的事实与数据引用等等。只有这样做,绩效管理工作才能取得员工的信服,赢得员工的理解和支持,从而达成各级绩效目标。
    六、忽略了绩效管理全程的沟通工作
    绩效管理就是沟通。它提倡以员工为中心,以员工的参与与自我承诺为基础,在此之上力图实现员工利益与公司利益一致。甚至可以说,绩效管理本身就是企业管理者与员工之间的沟通桥梁。
    沟通应该贯穿于绩效考核的始终。这里讲的沟通表现在:计划需要管理者与员工共同参与,达成共识,形成承诺;评估需要就绩效进行讨论,形成评估结果,员工在对评估结果有不同意见时应有可以向更高层申述的通道;考核的结果要及时反馈,并指出不足以及改进意见,被考核者可以陈述意见,提出自己的困难以及需要上司解决的问题;不论将结果用于薪酬、职位变动还是职业生涯发展,都应与员工进行明确的沟通,许多企业采用薪酬保密制度,但是,在薪酬的构成方式等方面应与员工进行明晰的沟通。
    总之,沟通顺畅了,绩效管理系统中的所有问题都会迎刃而解。
    七、将绩效考核当做绩效管理
    一些企业忽略了绩效管理工作的系统性,代表性现象在于将绩效考核当成绩效管理。事实上传统的绩效考核与绩效管理有着很大的差别。Ainsworth &Smith认为绩效管理系统可分为:(1)绩效计划,确立目标或类似的业绩指标并达成一致和承诺;(2)绩效评估,对实际期望的业绩进行客观衡量(若可能)或主观评估;(3)通过相互反馈进行修正,并采取相互适应的行动。因此,不难看出,两者之间的区别在于。首先是着眼点的不同,绩效管理强调通过计划、组织、指挥、协调与控制等管理手段来使企业、部门(集体)及员工个人绩效得以提高,以确保企业战略目标的实现。而传统的绩效考核则重点强调“事后的评价”,着眼于上级对下级的控制;其次绩效管理的循环包含了绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段。因此从绩效管理流程上来看,绩效考核只不过是绩效管理其中的一个环节,只有经过这样的一个闭环绩效管理流程,企业的绩效水平才会得到提升。
    八、绩效管理没有全民的参与
    绩效管理工作是一个企业非常关键的管理活动,每一个部门都要参与并按企业要求实施绩效管理方案。而在现实工作中,有不少人认为绩效管理就是人力资源部门的事,就应该由其独力承担。这是一种非常错误的观念。在这种思想的支配下,绩效管理工作必然会在部门合作上出现摩擦。
    九、忽略了绩效管理的动态性
    一个绩效管理周期是由绩效定位和体系设计、绩效监督、考核、绩效反馈与改进等阶段构成的绩效管理循环,绩效管理是一个伴随组织发展而向前推进的管理过程。由于组织情境是动态变化的,绩效不能完全计划,具体的绩效管理方法的有效性也不是一成不变的,因此,整个绩效管理系统必须基于变化的主题随时进行动态调整。
    总之,绩效管理系统是一个分步实施、逐渐完善的过程。同时,绩效管理与企业的整体现状、人力资源管理的其他系统有着千丝万缕的联系,而各系统间又必须“兼容”,彼此绝不能孤立看待,否则就会整体“崩盘”。所以,绩效管理要收到绩效,关键在乎一个“适”字;现在“适”,不等于将来永远“适”,必须视企业的发展,定期做相应调整。在这一过程中,我们必须不断尝试、及时总结经验和不足,使各级绩效参与者保持对绩考系统、个人进步以及企业发展的信心,发扬团队合作精神,以主人翁的姿态参与到企业绩效管理中,积极的献计献策,以期组织战略的实现。
 



企业绩效考核方案三:企业绩效考核方案(范例)

企业绩效考核方案_企业绩效考核方案(范例)


 企业绩效考核方案(范例)
 
 
XXXXXXXXXXXXXX有限公司
2008年绩效考核方案
版次
文件编号
页次
共4页  第1页
分发编号
发行日期
1. 目的:
为了创建企业内部竞争机制,激励干部努力工作,奖勤罚懒,优胜劣汰,达到工作业绩和工作能力的提升,确保公司战略目标的实现,从而增强企业竞争力,特制定本方案。
2. 考核对象:
2.1、一级考核对象:所有副总级(含)以上干部。
2.2、二级考核对象:九职等至六职等(含)人员。
3. 考核周期:
季度绩效考核和年度绩效分折算。
4. 考核机构:
4.1 、成立绩效考核委员会和考核执行小组:
主任:XXX
副主任:XXX
执行副主任:XXX
委员:XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX和单位负责人
考核委员会下设考核执行小组:
执行组长:XXX
一级考核组员:XXX、XXX、XXX、XXX
二级考核组员:XXX、XXX和部门主管
4.2 、考核委员会人员职责:
4.2.1 主任、副主任职责:
4.2.1.1核准绩效考核方案;
4.2.1.2处理被考核对象申诉和个别对象的谈话;
4.2.1.3绩考纠纷的最终裁定。
4.2.2 执行副主任职责:
4.2.2 1 召集绩考会议;
4.2.2 2 安排绩效考核人员进行绩考和监控绩效考核过程;
4.2.2 委员职责:
序号
修订日期
修订内容
修订部门
批准
审           核
制定
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
XXXXXXXXXXXXXXX有限公司
2008年绩效考核方案
版次
文件编号
页次
共4页  第2页
分发编号
发行日期
4.2.2 1 参加绩考会议,对绩效考核方案进行讨论、提出修改;
4.2.2 2 参与绩效考核。
4.2.3执行小组成员职责:
4.2.3.1负责对考核指标的审定和进行考核;
4.2.3.2负责统计绩考分数和绩考资料的存档;
4.2.3.3负责对绩考对象谈话和回复绩考申述。
 
5. 考核原则:
5.1、公平、公正、公开原则:
5.1.1考核内容和流程向考核对象公开,以过程的公开性确保结果的公正性;
5.1.2当面考核和逐项解释(既是绩考委、又是被考对象者,考核时采取回避制度)。
5.2、客观原则:
强调以数字和事实为依据,以纸张体现(上级主管或其他部门主管签字)为凭据的原则。
5.3、业绩改善原则:
绩效考核是一个管理手段而非最终目的,绩考委人员通过谈话沟通,帮助考核对象发现工作中存在的问题,找到改进方向,从而达到组织或个人提高业绩水平之目的。
 
6. 考核时间:
6.1 季度考核时间:
每个季度首月的20日~28日对上季度进行考核。
6.2 年度考核时间:
第四季度考核完毕后,四个季度的平均分即为年度绩效分。
 
7. 考核内容:
7.1 、考核指标:
7.1.1 年度考核指标来源于公司战略目标、经营目标、部门目标及本岗位重点工作中的关键指标;
    7.1.2 季度考核指标来源于年度考核指标的分解,由被考核对象根据年度考核指标和实际工作情况进行分解,分解时要确保年度考核指标不得落、漏、少;
7.2、 指标界定和考核规则由绩考委统一规定,有异议时,绩考委有最终解释权;
XXXXXXXXXXXXXX有限公司
2008年绩效考核方案
版次
文件编号
页次
共4页  第3页
分发编号
发行日期
  7.3、绩效目标分最高目标(O)、考核目标(E)、最低目标(P)三个级别,实际达成目标等于考核目标(E)时,则考核分数为权重分的100%;等于或高于最高目标(O)时,则考核分为权重分的120%;等于或小于最低目标(P)时,则该项考核分为0分。
8. 季度考核流程:
 
 9. 流程说明:
9.1、季度考核表应经被考核人、上级主管签名确认。
9.2、被考核对象对照季度考核表项目收集相关资料或到现场查看后进行自评(自评分占30%)。
9.3、各被考核人收集的绩效达成情况的相关证明资料,来源于本部门的要上级主管签名确认,来源于他部门的要他部门主管签名确认,否则视为无效证据。
9.4、被考核对象在自考时,要如实根据自己的业绩(有效证据)进行自考,如果自考某项指标时的业绩高于实际业绩的20%,则该项指标的考核分为0分。
9.5、绩考委在考核时,必须事先电话或纸张预约,到被考核对象所在单位逐项查看资料或现场查看后,当场打分(考核分占70%)、签字,并进行绩效面谈。
9.6、季度和年度绩效分均取整数(四舍五入)。
10.年度绩效分为四个季度考核结果的平均分。
11.绩效申诉:
如果被考核对象对绩考委考核分数有异议,可在季度首月29至30日内向绩考委提起书面申诉,《绩考申诉表》见附件二。
12.绩效面谈:
12.1、绩考委考核完毕后,进行100%考核对象面谈,并将面谈内容填写在绩考表中。
12.2、绩考委主任(副)选择对象进行面谈,以达绩效改进之目的。
13.考核应用:
13.1、被考核对象年薪的20%为季度绩效奖金基数。
XXXXXXXXXXXXXX有限公司
2008年绩效考核方案
版次
文件编号
页次
共4页  第4页
分发编号
发行日期
13.2、年薪的80%为月薪,其中月薪的50%计算在工资表中,30%以财务补贴的方式发放。
   13.3、被考核对象的实际季度绩效奖金=考核分数÷100×季度绩效奖金基数÷4。二级考核人员的季度奖在次季度中月5日由财务发放,一级考核人员由绩考委主任(副)发放。
   13.4、年度绩效考核分与年终奖挂钩,具体核算方式如下:
    13.4.1、未达到董事会下达的利润指标者:
13.4.1.1、七职等(含)以上人员无年终奖;
13.4.1.2、八职等(含)以下计时人员年终奖为:公司按其单位其人员月薪总和的1倍划拔年终奖总额到各单位,各单位主管根据绩效分数、工龄、特殊贡献等因素按月薪0-3倍具体评定到个人,但总额不得突破公司划拔的年终奖总额。
13.4.2、已达到或超额完成董事会下达的利润指标者:
13.4.2.1、公司原则上拿出总利润的8%作为年终奖总额;
13.4.2.2、九职等(含)以上人员绩效系数折算方式为:
年度绩效分
89分以下
90-93分
94-97分
98-101分
102-105分
106-109分
110-114分
绩效系数
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
13.4.2.3、十职等(含)以下计时人员年终奖为:公司按月薪总和的1.5倍划拔到各单位,各单位主管根据工龄、业绩、特殊贡献等因素按月薪0-3倍具体评定到个人,但总额不得突破公司划拔的该部分年终奖总额。
13.4.2.4、九职等(含)至六职等(含)人员年终奖为:公司按其月薪总和的2倍划拔该部分年终奖总额。计算方式为:个人系数=个人月薪×个人绩效系数;分配系数=该部分年终奖总额÷应分配人员个人系数之和;个人年终奖=个人系数×分配系数。
13.4.2.5、五职等(含)以上人员年终奖为:公司按其月薪总和的3倍划拔该部分年终奖总额。计算方式为:个人系数=个人月薪×个人绩效系数;分配系数=该部分年终奖总额÷应分配人员个人系数之和;个人年终奖=个人系数×分配系数;如公司拿出的整体年终奖有余额,决策层将根据个人业绩做进一步平衡分配。
13.4.2.6、工龄不满一年者按月折算,公司决策层有最终调整和核准的权利。
14、附则:
14.1、数据来源部门,必须及时并按要求向被考核对象和绩考委提供符合要求的报表,否则,少交一项(次)在该部门最高主管绩效折合总分中扣3分。
14.2、在考核期内具有特殊贡献事例的,由被考对象申报,绩考委确定后,可在其绩效折合总分中分别加1---5分。
14.3、在考核期内出现记大过以上处分的,由绩考委在其绩效折合总分中扣2分/次。
14.4、当指标项目与考核目标的制定基础发生重大变化(或因不可抗力),造成绩效差异过大时,由被考核者在次季首月5日内提出书面申请,绩考委根据客观实际进行修正。
14.5、之前颁布的相关制度与本方案相抵触的,以本方案为准。
14.6、本方案的修订及解释权归绩考委,经绩考委主任(副)批准颁布后实施。

               绩效考核表          (附件一)
(2008年度X季度)
被考核对象:                      上级主管确认签名:         被考核对象确认签名:
序号
指标项目
计算公式
指标界定
绩效目标
权重(分)
考核规则
数据来源
实际达成值
自考分数
考核分数
最高目标(O)
考核目标(E)
最低目标(P)
1
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3
 
 
 
 
 
 
4
 
 
 
 
 
 
5
 
 
 
 
 
 
6
 
 
 
 
 
 
7
 
 
 
 
 
 
8
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
9
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
10
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
11
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
12
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
13
 
 
 
 
 
 
绩考后谈话记录
 
绩效小计分
 
绩效折合总分
 
备    注
绩效折合总分=自考得分×30% + 考核得分×70%;
 
 
 
 
 
 
上级主管
考核人
被考核人
时  间
时  间
时  间

 
                绩效考核申诉表         (附件二)
(2008年度X季度)
 
申诉人
职位
部门
申诉时间
申诉事件:
 
 
 
 
 
 
申诉理由:
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 申诉初步处理意见:
 
 
 
                                          绩考委员签名:
 
日期:
 申诉处理结果:
 
 
 
 
                                   绩考委主任(副)签名:
                            
                                                   日期:
1、申诉人必须在季度首月29至30日内提出申诉,否则无效。
2、申诉人直接将该表交绩效考核委员会。
3、本表一式二份,一份绩效考核委员会存档,一份交申诉人。
 
          考核指标调整修正表      (附件三)
(2008年度X季度)
 
申请人
职位
部门
申请时间
原指标项目和绩效目标:
申请调整指标项目、绩效目标和理由:
绩考委处理意见:
 
 
 
 
 
 
 
 
 
                                                     绩考委员签名:
                                                          日   期:
处理结果:
 
 
 
 
 
 
 
 
 
   绩考委主任(副)签名:
                                                          日   期:




  • 可爱情侣头像萌萌哒图片
  • 可爱微信头像图片
  • 可爱女生漫画人物图片
  • 可爱女生图片大全超萌
  • 可爱卡通图片萌萌哒
  • 可爱头像女生萌萌哒
  • 可爱头像女生小清新
  • 卜算子咏梅陆游
  • 南昌航空大学官网
  • 南昌是几线城市
  • 南泥湾歌词
  • 南怀瑾名言
  • 升学宴祝福语精选大全
  • 千篇一律造句精选
  • 千篇一律的反义词
  • 千姿百态造句大全
  • 千人一面的近义词
  • 十年后的我英语作文
  • 十大顶级护肤品排行榜
  • 十分的近义词
  • 十全十美的近义词
  • 十二星座最有钱排行榜
  • 十二星座最怕什么动物
  • 十二星座学霸排名大全
  • 住院医师规培政策
  • 匙字的笔顺
  • 北华航天工业学院官网
  • 北冥有鱼全文翻译
  • 北极光是怎么形成的
  • 北岛诗歌大全
  • 企业绩效考核方案由173资源网(www.fz173.com)收集整理,转载请注明出处!原文地址http://www.fz173.com/content/287106.html

    文章评论
    Copyright © 2006 - 2018 www.fz173.com All Rights Reserved
    173资源网 版权所有