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人才指南

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一:[人才指南]中国人才使用流程指南

[原创]中国人才使用流程指南文章提交者:百草止水 加帖在 猫眼看人 【凯迪网络】 http://www.kdnet.net    前有归国博士涂序新跳楼身亡,今又有留美博士后孙爱武在国内找不到工作流落街头,再联想到被迫卖肉的北大才子陆步轩等等,百草止水不胜唏嘘。我终于发现,中国无论是在校的即将毕业的大学生,还是国外留学归来的莘莘学子,都有一个致命的缺陷,那就是不了解中国的现实,尤其不了解中国人才使用的流程。为了以后的中国高级知识分子们,不再走上涂序新、孙爱武、陆步轩歧途,我决心编撰一贴《中国人才使用流程指南》,以指点那些为工作事业甚至是待遇发愁的知识分子们,以便他们尽快走上正确的轨道,成为具有中国特色的和谐社会的合格成员。  第一,要政治正确。  知识分子不要自恃才高醉心于搞民主,那是误人误己误国误党之举。君不见中国宪法早就规定,这个国家是由工人阶级的先锋队领导的,这个先锋队有三块表,每块表都代表了你的最高利益。而你,知识分子,不过是工人阶级的一部分,离先锋队差得很远很远。除非你改造自己的思想,努力朝先锋队靠齐,并最终成为先锋队的一员。否则你最好闭上你的嘴巴,闷声发大财,或者老老实实地干好你的工作。如果你不愿意闭上嘴巴,好吧,在毛时代是与人民为敌,其命运可想而知;在现下是不识时务,轻则丢官罢职失去工作,重则会有牢狱之灾。切记,切记!  第二,要有关系。  光政治正确是不够的,没有关系你照样吃不开。中国大陆有13亿人口哪,而先锋队仅有7000万,其中能吃得开的充其量也就3000万。所以如果你不是这3000万的一员,或者与这3000万人没有什么关系,你要想有好的工作,要想有好的前途,要想有好的待遇,真的是比登天还难。如果你有这些关系,即便你不是人才,也能将你当成是人才用,相关手续不过就是弄个假文凭或者干脆去党校函授一个,有时即便真的没有文凭都是无所谓的。反正理由多的是,什么有文凭不一定就是人才了,没有文凭不见得没有本事了,总之反正都能让你过关就是了。  第三,没有关系要创造关系。  中国大陆13亿人口呢,同那三千万人有关系的毕竟是少数。那么,没有关系,怎么办?好办,那就是创造关系。一般来说,要创造关系有下面几大途径:1,同他们结亲,也就是说同有权或有关系的本人结亲,如果他们本人已婚就可以和他们的孩子结婚,如果他们的孩子已婚就退而求其次和他们的其他亲戚结婚。总之,一旦和他们成为姻亲,也就有了很硬气的关系,以后办个什么事都是非常顺利的事。2,行贿。可以用金钱行贿,也可以用肉体贿赂,总之就是想方设法地收买他们,用这种关系来办事很多时候比姻亲来得还要有力。3,阿谀奉承。这一条一定要学会,而且要必须学会。因为中国是个权力至上的社会,所有的社会权力和财富乃至人身自由都操之于权力之手,所以即便你才高八斗学富五车都必须要匍匐在权力面前。如果你的阿谀奉承到家了,有时即便不行贿也能办成大事。当然了,阿谀奉承也可以算是精神行贿了。  第四,下基层。  无论你多么有知识多么有能力,都必须要下基层锻炼,这是中国的传统,也是中国的国情。在老毛时期叫接受贫下中农改造,在当代叫熟悉下情接受锻炼,至于这种锻炼是否与你的专业只是相合,领导们才不会在乎呢。为什么必须要下基层锻炼呢?首先这叫磨性,就是要磨磨你知识分子的锐气,只有你在基层被普通群众改造得没脾气了,领导们才敢用你;其次这叫驯服,中国的领导们就是要通过这种方式来驯服你,只有你臣服他了,甘心情愿被他驱使了,你才会成为他的座上宾。如果下基层锻炼没磨掉你的锐气,如果你不服气在领导面前依然无行我素,那么你就在基层呆着吧,你永远没有什么出头之日了。但是,即便你没了锐气,也被彻底驯服,又能怎样?如果你不具备上面开头的第一、第二、第三条的条件,你的前途依旧好不到哪里,甚至于有可能继续在基层呆着。  第五,成绩是领导的。  记住,中国是个领导至上的国家,领导永远是老大,你充其量也就是老二。如果工作中出了成绩,哪怕这个成绩全是你一个人的功劳,你也要说是领导的,如果你实在舍不得至少也得说是在领导的指导下取得的。当然,如果因此出现了什么奖金之类的好处,一定要主动拿出来孝敬领导,并一定要说这是领导应该得的。想想看,在中国,没有领导的关怀和指教,你能出成绩吗?没有领导的赏识和提携,你能有今天吗?显然不能,你应该主动归功于领导,主动去孝敬领导。当然,你也可以选择不这样做,但是领导以后会给你穿小鞋,会拦阻你的仕途或事业,甚至于踩你一脚让你落下去。  第六,会干更要会说。  在中国,会说很重要,只知埋头苦干的人没出息。在毛时代,曾经有一句话讽刺那些实干家,那就是“只知埋头苦干,不知抬头看天”。即便在毛时代,会干的也不如会说的,只要你说的好,天天万岁口号不离口,即便不干活你也照样能吃香的喝辣的。现在这个时代也一样,虽然需要会干的撑场子,但没有会说的领导也会不高兴,不光不热闹,而且引不起领导的领导的高度注意。同样对你个人来说,你能说会道,领导就会多留意。只要你能说到领导的心坎里,领导保证喜欢你,哪怕你干的不是很好,领导也照样会重用你。反之,你只干不说,你的功劳会被能说会说的抢了去不说,领导也不会注意你,而且很可能不会把你放在心上。因为中国的领导都是懒汉,他们都喜欢翘着二郎腿,抽着烟喝着茶漫不经心地听你汇报,要想让他们自己亲自去调查研究,那不是太跌了他们的架了吗?  第七,一定要当领导。  领导的岗位虽然是少数,但领导决定一切,掌握一切。领导是人人都围着转的中心,领导可以随便拿别人的成绩算自己的,领导也可以随便将别人的钱揣进自己的衣兜里。谁让领导高兴,领导就重用谁提拔谁;谁让领导不高兴,领导就给谁穿小鞋,就会让谁一生一世不舒服。在领导的眼里,所有的下属都是奴才,只有自己才会使主人,当然他自己也是上级领导的奴才。所以你不要醉心于什么科研了成绩了事业了,因为即便你出了成绩领导也要拿去一大半,哪怕你成就再大你也永远蜗身在领导的屁股底下,更何况在中国搞科研干事业的环境和条件很差。所以你最好醉心于当领导,要不惜一切手段和代价去争取领导职位。因为你一旦成了领导,就实现了从奴才到主人的角色转变,你就可以骑在别人的头上屙屎撒尿哈哈大笑,你就可以掠夺别人的成绩、金钱甚至肉体。你看做领导多好呀!  第八,要夹着尾巴做人。  如果你不会说,也不会巴结领导,也没有做官的机缘,你就要夹着尾巴做人。不要埋怨,不要生气,更不要讨个什么说法,这在中国根本就是行不通的。像狗一样把尾巴夹起来,领导能上你一碗饭吃就不错了。如果你实在受不了,就到国外去吧,那儿也许会任你心情舒畅一些,但是那儿毕竟不是你的祖国呀。如果你不敢不想或无法出去,你就认命吧,将尾巴夹起来每天晒晒太阳吧。当然,即便你做了领导,也要学会夹尾巴,这个价夹尾巴当然是在领导的领导面前,因为你在你的领导面前也是个奴才呀?  总之,中国目前需要的不是人才,而是奴才。否的话你就很难解释为什么中国的经济一直以低技术低成本的劳动密集型产业为主,也很难解释为什么中国充满着假冒伪劣、剽窃和仿造?因为中国根本就不重视人才,也不尊重人才,自然知识经济和科学技术就很不发达。中国最重视的是权力,最尊重的是领导,这才是中国的最大国情!

二:[人才指南]人才管理大师:选拔管理人才的行为指南


在比尔.康迪纳(通用电气前高级人力资源副总裁)与拉姆.查兰(全球排名第一的管理咨询大师)合著的《人才管理大师》一书中,有概括的总结出选拔管理人才的5个关键行为,笔者结合自己在人才聘用领域的经历做相应的解读。
一、让高层领导参与到管理人才选拔的过程中
种子的质量会直接影响到几年后果实的品质。所以千万别匆忙地急着随意选拔人才。从初级的校园招聘到企业高层的聘请,贵公司的高层领导是否都参与了呢?经验老道的他们能够当场看出应聘者的商业素养和天生的领导力才能。在联合利华,高层们非常清楚选择最佳人才的重要性,同时也知道公司将在员工培训方面下多大投资,所以他们总是亲自参与新员工的招聘,为企业挑选最优秀的高潜力人才。当然,让大企业的CEO们亲自投入到初级职位员工的选拔过程并不现实,但他们还是应该对此上心。而且,他们应当确保选出一流的人选在人才录用的过程中替他充当“智囊”。
解读:这是一句放之四海而皆准的至理名言。但如何落地,在国内不少企业让重视人才的HR和管理者们头疼,也许,很多公司的高层官架子十足,看起来很难与他们去沟通这个问题。
在最近从事中高级人才猎聘业务服务时,我会经常向企业客户的HR提出进一步了解企业所招聘的关键岗位的用人需求与胜任标准,大部分情况下均遭到HR们的婉拒:因为他们觉得这似乎是逼着他们让老板思考一些本属于HR的问题。
后来,我们开始提供用人需求分析的问题清单,教HR们去预约领导时间,精准的搜集企业关键岗位的用人需求与岗位胜任能力要求。
所以,要让高层领导参与到管理人才选拔的过程中,本身就不是件容易做的事情,一方面高层领导特别忙,可能因为时间关系会忽视这件重要的事情;另一方面,也是因为国内还没有太多的具备与高层领导沟通、引导他们重视管理人才选拔的专业HR管理人才。
事实上,这也并不是什么特别专业的HR管理技能,在关键岗位的用人需求分析上,我们可以总结出以下三个有效的需求诊断提问:
1、了解关键岗位的业务需求情况:包括产品及相关业务流程,以及目前该岗位所负责业务的瓶颈。
2、了解本次招聘关键岗位的主要原因,以及要交付的具体成果,和解决的关键问题。
3、对所招聘关键岗位目标人才的关键能力要求。
二、在选拔中不要只注重专业和学术背景,首先关注领导潜质
在招聘过程中,绝不要只盯住专业技能,然后指望这些专家将来能成为顶尖的管理人才。应当注重那些在以往有过管理经验的人选。即使是为了某个高级别的研发职务物色人选,也应当积极寻找那些有志向和潜力走上管理岗位的专家,然后帮助他们成长。
解读:戴维.麦克利兰在20世纪70年代就提出了胜任岗位的冰山模型,真正决定在岗位上表现出优秀业绩的关键行为往往都是冰山以下的软性潜质所驱动的。
但因为麦克利兰的冰山以下的软性潜质定义、描述、评价过于复杂,不具备标准化推广的通用语言的特点,所以直至今天建立起软性领导潜质变成了一项大型的专业化咨询工程。
幸运的是,在20世纪50年代到2003年,盖洛普的前任董事长唐纳德克里夫顿先生总结出识别人们固有行为模式特征的34个主题天赋(优势识别理论),这34个主题天赋分别用来定义、识别、描述人们固有的做事的内驱力模式特质、固有的思考模式特质、固有的人与打交道的模式特质。
今天的企业竞争,依赖的是组织、团队成员的核心能力,随着专业化分工的深度发展,全才变得越来越难以物色或培养,所以找到那些专业能力强,然后又具备较好的领导潜质的人会让组织能力发展的速度更快。这些领导潜质包括:识别不同人才特质的天赋、与不同人才交往协作的能力、吸引与激励团队成员不断挑战创造业绩的能力、敬业勤奋的成就导向、有追求的上进心等等。当然如果翻开唐纳德克里夫顿的优势识别理论,您就很容易了解这些软性的领导特质分别对应什么样的主题天赋,会有哪些固有的行为表现。
三、在录用前了解应聘者的行为模式和价值观
仔细想想,为了使企业成功,领导者应当具备怎样的行为模式和价值观,然后竭力以此发掘人才。一个精心设计的面试应当能够测试出面试者的诸多素质,包括团队协作力、诚实诚信以及个人气质。联合利华开创了一种群体面试的形式来筛选人才;通用电气、宝洁等公司则会通过对应聘者学术、体育、社交等方面的竞争力开考察人才是否适合企业文化。
解读:价值观是可以塑造的,但也需要较长的时间,商业运营所需要的价值观是利他的价值观、用户或客户导向的价值观、一份耕耘一份回报的努力付出的价值观,当然决定一个人价值观是否鲜明的主题天赋是信仰天赋,您会发现有些人天生就具有一些使命感,而有的人却没有那么强大的使命和情怀,但不管怎么样,价值观的塑造,包括培训与宣传、正负激励机制的建设,是可以使人才理解、认同、并遵守公司的价值观的。
而应聘者行为模式的识别,则需要运用行为事件访谈,来识别、归纳、描述与评价人才独特的特质,如果我们能够把优势识别理论结合岗位胜任力模型导入到岗位与人才能力评价过程中来,那么就可以建立一种通用的解释岗位与人才所需要的固有的行为模式了。
四、当必须要聘请外援时要谦虚,确保空降兵融入企业文化
有时,为了改变企业文化、获得重要的专业指导或是提升企业的国际化程度;企业必须在一些高层位置上聘请外援。这时,您应当在正常的招聘要求的基础上,进行事前的观察和考核,确保找到最佳人选。待其加入公司后,公司顶层领导要给予实际的帮助。如在LG电子公司,新来的高层们一开始只担任顾问的工作。这样他们就有充分的时间去了解韩国本土文化;同时也让韩国员工了解他们本人。杰克韦尔奇就曾不遗余力地协助奥马尔.伊什拉克。他让几位高层与伊什拉克一同管理通用电气的超声波业务,让这些人知道伊什拉克是他的人。当伊什拉克参加自己在通用电气的第一次考核,等待轮到自己就超声波业务的情况进行汇报演示时,韦尔奇不耐烦地问道:我的朋友伊什拉克什么时候报告?当然,他心里很清楚很快会轮到伊什拉克;但是旁边的人便会立刻明白韦尔奇对伊什拉克的看重,自然会全力支持后者。
解读:空降兵式的高管在国内企业的失败率很高,笔者做人才猎聘业务服务时,在浙江有家大型集团企业客户的新产业的CEO已经连续换了5任,目前企业客户仍在委托笔者进行寻访。
当然,需要澄清的是,该企业的前几任CEO都不是笔者推荐成功的。笔者曾经推荐过一位行业内非常卓越的CEO过去,该集团董事会主席在谈了几分钟就做出邀请他加盟的聘用决定。不过,他这一举动很快就吓坏了这位推荐过去的CEO人选。原因很简单,这位优秀的CEO人选知道,要成功空降到该集团负责这个新业务,需要付出十分巨大的努力,并且不一定能够成功。如果要合作,董事会主席应该和他花很长时间去讨论、研究、了解新业务的战略、班长搭建、关键的经营策略落地,而这个过程本身的时间就很长了,更别说空降后的融入过程了。
如果您真正要聘请外援,那么企业的高层领导应该学一下小米的雷军,在自己熟悉的产业链的上下游去不断与目标人才沟通,用事业、情感来打动、吸引人才,同时,通过这样的持续沟通,也彻底了解目标人才的各方面的能力。
五、坦诚地去发掘具有最高领导才能的人
最大程度地区判断谁是最有可能走上顶层潜力的人才,然后借力加速他的成长。不断审视最初的判断是否依然正确,千万不要一味地盯住一开始光芒万丈、稍后却悄然失色的人选;留心哪些一开始被忽略、领导才能显现的较慢的人才。总结是什么样的素养让这些人才表现优异,而这些素养是否与其未来有关?一定要记住:虽然高潜力人才会创造好的结果,但这些结果本身并不一定就表明其潜力的存在。区分一个过气人才和明日之星的关键在于价值观和已形成的领导风格。
解读:这句话的背后就是告诉我们,要发掘和识别人才,除了有科学的、专业有效的方法和工具还不足以建立起一个人才管理大师的企业,必须导入机制,保证管理者和HR们能持续地关注企业内部与外部的人才,这样才能真正挑选出优秀的人才,然后用人才的优秀业绩来驱动组织的发展。
但问题是,今天国内较多的企业,还不懂得如何利用岗位胜任力理论来做人才管理,总是用一句我们要的不是最优秀的人才,而是最合适的人才,把优秀与合适的用中国式的狡黠掩盖住问题的本质。
用人才驱动组织业绩发展的关键点:将商业结果与人才的行为表现紧密的连接起来,识别出哪一种行为表现导致了这样的结果,然后通过人才选拔、发展来确保该在岗人员能够表现出这种行为。 也就是说,今天企业的人才管理都要通过岗位胜任力来串接业绩管理与人才能力管理。其中,岗位胜任力的核心,就是要找到决定业绩成败的关键行为表现。
任何不以在人才在岗位上表现出优秀业绩为导向的人才管理工作,就是耍流氓。
作者:shicaiyuan

三:[人才指南]面试的基本形式和步骤-中国人才指南网


一、 多种面试种类
  面试的种类主要有以下几类:
   (一) 个人面试
  个人面试又称单独面试。指主考官与应聘者单独面谈,是面试中最常见的一种形式。
  单独面试又有两种情况,一是只有一个主考官负责整个面试的过程。这种面试大多在较小规模的单位录用较低职位人员时采用。二是由多位主考官参加整个面试过程,但每次均只与一位应试者交谈。个人面试的优点是能够提供一个面对面的机会,让面试双方较深入地交流。一旦通过,一般可以参加小组面试。
  经过小组面试和小组讨论,从中即可筛选出参加最终面试的应聘者。最终面试会再次出现个人面试的情况。这时可能会有五、六位考官,也许还会有更多的考官坐在你的面前,他们中的任何人都可能向面试者提出各种各样的问题让面试者来回答,有点象在校时的毕业答辩,你的处境形同"众矢之的"。但和毕业答辩又有所不同,毕业答辩的内容是在你准备的范围内略有拓展,而面试时你不知面试官会提出的问题在哪个范围,属于"漫游"型问题;毕业答辩时面对的多数是你熟悉的老师,而面试时,全部是你陌生的考官。面临这样的场面和这种气氛,事先必须做好心理准备,到时才能沉着冷静、应答自如。 【您现在阅读的文章来自“中国人才指南网”,请记住我们的永久域名:www.cnrencai.com 】
  然而,无论哪种场合,个人面试所要谋求的是尽可能地挖掘出应聘者的真实内涵,通过交谈,相互进行了解,要牢记自己的目的是要让对方接纳自己,这是应试者回答问题的出发点和根源所在。
   (二) 集体面试
  集体面试主要用于考查应试者的人际沟通能力、洞察与把握环境的能力、组织领导能力等。在集体面试中,通常要求应试者做小组讨论,相互协作解决某一问题,或者让应试者轮流担任领导主持会议,发表演说等,从而考察你的组织能力和领导能力。
  无领导小组讨论是最常见的一种集体面试法。众考官坐于离应试者一定距离的地方,不参加提问或讨论,通过观察、倾听为应试者进行评分,应试者自由讨论主考官给定的讨论题目,这一题目一般取自于拟任岗位的职务需要,或是现实生活中的热点问题,具有很强的岗位特殊性、情景逼真性和典型性及可操作性。
   1. 一次性面试与分阶段面试
   1) 一次性面试
  一次性面试,即指用人单位对应试者的面试集中于一次进行。在一次性面试中,面试考官的阵容一般都比较"强大",通常由用人单位人事部门负责人、业务部门负责人及人事测评专家组成。在一次面试情况下,应试者是否能面试过关,甚至是否被最终录用,就取决于这一次面试表现。面对这类面试,应试者必须集中所长,认真准备,全力以赴。
   2) 分阶段面试
  分阶段面试又可分为"按序面试"和"分步面试"两种。
  按序面试一般分为初试、复试与综合评定三步。初试一般由用人单位的人事部门主持,将明显不合格者予以淘汰。初试合格者则进入复试。复试一般由用人部门主管主持,以考查应试者的专业知识和业务技能为主,衡量应试者对拟任岗位是否合适。复试结束后,再由人事部门会同用人部门综合评定每位应试者的成绩,确定最终合格人选。
   3) 分步面试
  一般是由用人单位的主管领导以及一般工作人员组成面试小组,按照小组成员的层次,由低到高的顺序,依次对应试者进行面试。面试的内容依层次各有侧重,低层一般以考查专业及业务知识为主,中层以考查能力为主,高层则实施全面考查与最终把关。实行逐层淘汰筛选,越来越严。应试者要对各层面试的要求要做到心中有数,力争在每个层次均留下好印象。在低层次面试时,不可轻视、麻痹大意,在面对高层次面试时,也不必过度紧张。
   2. 常规面试与情景面试
   1) 常规面试
  就是我们日常见到的主考官和应试者面对面,以问答形式为主的面试。主考官提出问题,应试者根据主考官的提问作出回答,以展示自己的综合素质。在这种面试条件下,主考官处于主动提问的位置,根据应试者对问题的回答以及应试者的仪表仪态、身体语言、在面试过程中的情绪反应等对应试者的综合素质状况作出评价;应试者一般是被动应答的姿态,不断地被面试官观察、询问、剖析、评价。
   2) 情景面试
  情景面试是面试形式发展的新趋势。在情景面试中,突破了常规面试即主考官和应试者一问一答的模式,引入了无领导小组讨论、公文处理、角色扮演、演讲、答辩、案例分析等人员甄选中的情景模拟方法。在这种面试形式下,面试的具体方法灵活多样,面试的模拟性、逼真性强,应试者的才华能得到更充分、更全面的展现,主考官对应试者的素质也能作出更全面、更深入、更准确的评价。
  在情景面试中,应试者应落落大方,自然和谐地进入情景,去除不安和焦灼的心理,只有这样,才能发挥出最佳效果。
   3. 其他面试形式
   1) 餐桌面试
  餐桌面试,就是应聘者会同该单位各部门的主管一起用餐,席间大家与应聘者一边吃一边谈。餐桌面试一般用于测评高级或重要职员时使用。这种面试易于创造一种亲和的气氛,让应聘者减轻心理压力,以便能真实地反映应聘者的素质;同时也可以在特定情境中,全面考查应聘者对社会文化、风土人情、餐桌礼仪、公关策略、临场应变能力等的真实情况。注意,在餐桌面试中点菜时,切勿点最便宜的菜或最昂贵的菜。点最便宜的菜,易于使人低估你的价值;点最贵的莱,也易于使人产生反感,觉得你不为公司精打细算,切不可只认为是在点菜而已,似在点菜,实是考查。
   2) 会议面试
  会议面试,就是让应聘者参加会议,就会议的议题展开讨论,确定方案,得出结论。这种面试内容通常就某一具体案例进行分析处理,从中可以比较直观、具体、真实地体现其实际应用知识的水平和能力。会议面试主要考查应聘者分析问题,解决问题的能力,从中可以考查其知识水平、思维视野、分析判断、应用决策等素质。
   二、 面试的五大步骤
  面试总体有五大步骤,熟悉这些程序,将帮助你提高求职面试的成功率。
   第一步:确定面试标准
  有经验的管理者知道,拥有一批优秀员工的最佳方法之一是为适当的人安排与其技能、专业背景相匹配的工作,而基于表现的面试可以帮助用人企业实现这一目标。一般而言,人力资源经理在筛选申请人之前,首先会确定面试的标准以帮助其他面试官确认哪些申请人对招聘职位是合格的或不合格的;其次是描述招聘职位的具体职责,并确定胜任该职位所必须的专业背景和技能。
   第二步:评估和筛选候选人
  建立起该职位必须具备的条件与要求后,面试官会快速浏览所有的简历,淘汰那些明显不符合要求的简历,留下满足部分及看似符合所有必须要件的简历。然后对第二、三类简历进行细致的分析与比照,如:工作经验、教育与培训经历、职业稳定性、职位提升、领导力、取得的成绩等。
   第三步:电话筛选
  通常,面试官会对满足全部或部分必备条件的候选人进行面试之前,进行小型的电话测试。可视电话屏幕面试正日益普遍,因为很多公司想通过屏幕进行面试,避免舟车之旅,从而降低招聘开支,通常都希望在打电话给你的当时就进行面试。运用可视电话面试,招聘者可以很快就淘汰大部分人选,而决定对最好的人选进行面谈。
  大多数企业会采用电话通知的方式对候选人进行初步的筛选,你千万不要掉以轻心。有些人习惯邮寄或网上发送个人简历,却忽视相应的记录工作,以至于接到面试电话通知还不知道对方是哪家公司、干什么的、自己应聘的什么职位,建议你为自己准备一个记录本,具体记下什么时候将自己哪一类的简历投递给了哪家公司,具体职位、工作职责与要求是什么?这将帮助你在面试前有个很好的心理准备。
   第四步:对候选人进行面试
  面试是证明你的确符合该职位必须具备的要求,而且你就是最佳的人选。面试就像解答一道求证题,面试官的目的就是要通过各种提问与测试来反复求证你和该职位的一致性。
  面试官对每位候选人按相同的顺序问相同的问题,以便记录与权衡、比较。面试官会采用一些封闭型的问题来验证简历或电话试探中的信息,也会用一些开放型或基于表现的问题来检验你面对将来工作中的一些情况的可能反应,面试官经常会问:"如果……你会怎么办?告诉我你曾经面临的工作挑战以及你是如何解决它的?说说你曾经历的最困难的谈判及最后的结果?……"
  建议你用描述性的方法来解答面试官关于匹配度的疑团,而且这些回答将帮助面试官了解你的思考和行为模式。
  在面试过程中,经验老道的面试官会以老朋友聊天的方式让你放松,但他(她)仍以猎人般犀利的眼光审视、分析你的一举一动、一言一笑。CATHERINE提醒你,千万不要被面试官"慈祥"的外表所迷惑,自始至终地保持警觉,从你踏入公司大门的那一刻起,你已处在"监视之中",直到你离开公司。大多数面试官信奉"见微知著",他(她)们不会放过任何一个细节。
   第五步:提出工作邀请
  基于面试的表现,面试官通常会将工作机会留给那些品质和技能都能满足特定工作要求的候选人。
  当面试官向你发出工作邀请时,他(她)会了解你前一份工作的薪水回报或你期望公司提供的薪水水平。候选人无法避免这样的问题,如果你想获得理想的薪水,首先要对自己的实力有个清醒认识,其次是了解、评估市场行情。最好在面试前咨询职业顾问,像你这类专业、技能和工作经验的人在当前人才市场上的稀缺程度,同行业同类职位的薪酬水平,以及你具备的优势是否具有独特性等等。
  建议你在谈薪水问题时,最好采用"以攻为守"的方法,主动了解用人企业的薪酬制度及构成,如底薪、补贴、福利、年底分红等,并高姿态地表示:"大多数企业都有一套完整的薪酬体系,不会为某个人而特例,我乐意遵循公司既有的原则。"最后,你可逐一分解前一份工作的薪水构成(或期望的薪水),并用税后工资的总额作收尾陈述。
  如果你想成为面试官的眼中"盯",最重要的是自信与坚定;对自己充满自信,并以坚定的表达、恰当的表达方式与内容告诉面试官,你就是他(她)苦苦找寻的最佳人选!
  宏威首席职业顾问郭策先生友情提示:
  有关面试的理论主要分为两派:一是技巧派,主张在面试中用各种技巧来包装自己;另一种是本色派,主张"be yourself",展示真我的一面。其实这两种主张都有局限性。要展示真我,但也要投对方所好,就是根据公司和职位的需要,集中展示面试官最为关注的某方面能力,并把这些能力加以放大。不管通过什么方法,获得成功,拿到心仪Office才是最终目的

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