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以奋斗者为本读后感

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篇一:[以奋斗者为本读后感]学习《以奋斗者为本》读后感(共8篇)


读罢《以奋斗者文本》一书,书中每个章节每个段落,都能让我充分感悟到华为文化的积极向上和华为机制的催人奋进。她向我传达了两种正能量:一是“奋斗成大业”,二是“制度管人、流程管事、团队打天下、管理定江山”。学习该书后,我更加坚信一个真理,天上不会掉馅饼。无论是个人、组织还是国家、社会,没有奋斗都不会有美好未来。下面结合学习并围绕“奋斗者”话题,谈谈自己的几点心得:一、华为以奋斗者为本的基本要点通过学习,我初步 总结 出华为“以奋斗者为本”的六大基本要点:第一,企业人力资源和干部管理制度、政策读是以奋斗者来定位的,各项工作紧紧围绕和聚集在奋斗者群体上。第二,只有奋斗者才是企业的真正财富,华为推崇的就是以奋斗者为本的文化体系。第三,员工奋斗的动力是为了他和家人过体面的生活,主观上是为自己,客观上是为国家、人民。第四,以奋斗者为本一定要有制度保障,必须用“不让雷锋吃亏”的观念夯实企业文化基石。第五,以奋斗者为本在激励上要向奋斗者倾斜,提倡拉大差距,奖励无上限。第六,干部提拔要向奋斗者倾斜,突出贡献者可以破格晋升。 二、何人可称奋斗者在弄清何人可称奋斗者之前,首先要明白奋斗的定义是什么?字典对奋斗一词的解释是“完全专注的做事,已完成理想、政治理念或目标”,这个定义无疑是准确的。那么华为确定的奋斗又是什么呢?在华为,奋斗不是用工作时间来衡量,奋斗的关键不是员工做什么,而是为什么做。奋斗是否紧贴华为的 核心价值观 ,奋斗有价值、提高自己等。三、如何成为奋斗者虽然我们在社会、在单位貌似都在工作,但是否都可以称自己为奋斗者?答案当然是否定的。关键还要看自己是否具备奋斗者的基本要素和特质,自身行为是否有利于自我提高、团队的发展和社会的进步等。首先是需要具备刻苦学习精神,身处知识经济时代,人类创造财富的方式已发生根本变化,主要由知识、管理产生。四、如何激励奋斗者如何实现长期艰苦奋斗,一靠主观能动性,二靠有效制度管理,须以利益分配为驱动力,才有可能遏制怠惰的生成,组织的责任就在于逆这种自发趋势而动。那么,华为是如何激励奋斗者的呢?一是推行了完善的价值评价体系。左边支持价值创造,右边支持价值分配,形成了一个……(新文秘网http://www.wm114.cn省略1534字,正式会员可完整阅读)……加入正式会员方法: 付费极速开通 投稿换积分 注册 登陆到诞生,由起步到自强,一路走来,筚路蓝缕,披荆斩棘,顽强生长,靠的就是拥有坚定的理想信念,靠的就是一股不服输、咬牙干的韧劲,靠的就是一种顽强拼搏、自强不息的奋斗精神”。要践行以奋斗者为本,其次要有明确的奋斗目标。王炳华董事长明确提出国家电投集团公司要走“清洁能源之路、创新创造之路、持续奋斗之路、和谐共生之路”。公司总经理琚立生强调,要把成套公司打造成“服务型、经营型”和“专业化、市场化、国际化”的国际一流采购与咨询服务企业。作为成套公司的一名中层管理人员,我将在思想上、政治上、行动上与集团公司和成套公司发展战略保持高度一致,坚持长期艰苦奋斗,保证集团公司和成套公司战略部署得到贯彻落实。2、“从小事做起,学会吃亏,真诚待人,团结协作”从小事做起不是一直满足于做小事,也不是夸夸其谈好高骛远。学会吃亏不是忍受吃亏,是不斤斤计较于一时一地的是非得失,是有勇气关键时候的放弃。快速发展的现代社会,由于媒体的作用,过分渲染了人与人之间日益冷漠、诡诈的关系,但实际的社会、企业、社区可能真的不是那么回事,起码我来成套公司这个集体近十年的感觉几乎人人都能开放、真诚相待,关系融洽和谐。所以关键是我们自己要能够真诚对待他人,在与他人互动中将心比心。当然,工作中的冲突是不可避免的,实际上冲突也是没有必要去避免,甚至很多冲突对组织来讲,是大有益处的,就像夫妻吵一架后感情往往更好。只要我们掌握两大原则:1)对事不对人。2)与人为善。就肯定能把适度的冲突引导到对自己、对组织都有利的方向。工作中要团结协作,各单位、各部门之间都要讲合作,讲大局,绝对不能各自守着自己的一亩三分地,只打自己的小算盘。3、勇于实践,勇于犯错,善于反思很多事情知易行难,关键是要有行动,特别是管理中的一些理论、方法、观念。空谈、空规划一点用处都没有,不如实际把它做出来,做出来后不断反思改进,实实在在最有说服力。没有实践中的反复演练和反思,即使是人人皆知的东西要做好都很不容易。4、少抱怨、少空谈、积极主动,多干实事我曾经是个抱怨很多的愤青,经常容易陷入抱怨之中。但多年的工作使得我有所转变,因为知道了抱怨是最无济于事的。世界上永远有不完美的事情,永远有麻烦,唯一的解决之道是面对它,解决它。做实实在在的事情,改变我们不满的现状,改变我们不满的自己。实际上也有很多值得抱怨的事情都是我们自己一手搞出来的,比如社会上很常见的是高级干部退下来了,抱怨人心不古、感慨世态炎凉,如果好好去探究一下,原因很可能是他权位在手春风得意时不可一世、视他人如粪土造成的。总之,通过此次学习,我更加坚定了一个信念:宏伟大业必以奋斗为基石,美好未来必靠奋斗来实现。但在前行路上我认为,我们还应充分意识到“以奋斗者为本”真的是说起来容易做起来难,它要求每个员工不仅要做到长期艰苦奋斗,而且要做到坚持团队奋斗,不仅要做到肉体方面的艰苦奋斗,而且要坚持思想方面的艰苦奋斗;同时对所有期待每位员工都能为之奋斗的组织或单位来说,更要建立健全好激励机制,在物质上、精神上保证好奋斗者的利益,让“雷锋”式的员工吃苦不吃亏。唯如此,“胜者举杯相庆,败则拼死相救”的氛围才能真正形成,企业和员工共生共荣的理念才能真正落地。以奋斗者为本,全面促进法治及质量工作政法部 集团公司董事长、党组书记王炳华在集团公司年中工作会上明确提出“以奋斗者为本,打造一支干事创业的人才队伍”。随后,王董事长用富有激情又充满诗意的语言给集团全体员工的写了一封信,指明了什么人是奋斗者,“信念坚定、忠诚敬业、创造价值的人,这样的人是有理想、有信仰的劳动者,我们称之为奋斗者”。王董事长还满怀深情地说,“我们提倡的艰苦奋斗,是一种锐意进取、奋发有为的精神状态,是一种勇于追梦、敢于担当的使命感和责任感,是一种集体奋斗、团队成功的合作观念,是一种不计得失、甘于奉献的情怀”。 “以奋斗者为本”是国家电投集团党组提出的重要理念,是践行“ 三严三实”要求、锻造忠诚干净担当干部队伍的重要抓手。当前,公司正在开展“以奋斗者为本”的主题教育实践活动,是公司“三严三实”专题教育活动的重要组成部分,对于锻造忠诚干净担当的干部队伍,推进公司改革发展具有十分重要的意义。我们一定要响应公司的号召,按照公司的要求,扎扎实实地开展“以奋斗者为本”的教育实践活动,把思想和行动真正统一到公司党组的决策和部署上来。第一,加强理论学习,提高思想认识。要带领部门全体员工认真学习王炳华董事长和孟振平总经理重要 讲话 精神,认真研读《以奋斗者为本——华为人力资源管理纲要》等书籍,学习国家电投全体劳模发出的倡议书《唱响奋斗者之歌》和《以奋斗者为本——王炳华董事长致全体员工的一封信》,深刻领会王炳华董事长的讲话精神,认真学习,积极实践,对事业忠诚、做人干净、能够担当。坚持习近平总书记提出的“信念坚定、为民服务、勤政务实、敢于担当、清正廉洁”20字好干部标准,将主题实践活动作为党的 群众路线教育实践活动 的拓展和延伸,认真 对照检查 ,深入思考部门的实际工作,不断总结提高。第二,坚持以客户为中心的理念华为的核心价值观——以客户为中心,以奋斗者为本,持续地艰苦奋斗。其中,“以客户为中心”是方向,“以奋斗者为本”是内在机制。这么多年来,最艰苦的地方一定有华为,最偏远的地方一定有华为,最高的山峰也一定有华为;遇到战乱、地震等极端情况,只有华为依然坚守——因为华为永远是那个“乙方”,即使成为世界500强,也要服务最小的客户。成套公司的业务领域属于生产性服务业,是中国电力招标采购、设备成套、工程咨询、设备监理服务业的发起者和引领者,为集团内部以及系统外的客户提供更全面、更优质的服务,创造更大的价值。特别是服从于集团公司工程建设大局,在火电、新能源、煤矿、综合产业等项目单位开展招标采购、总包配送等物资装备平台服务业务,为集团公司的健康发展做出了巨大贡献。正是由于客户的支持和信任,成套公司不断发展成长,连续多年获得“中国招标机构十大顶级品牌”、“中国招标机构百强”、“中国招投标30年杰出企业”等诸多荣誉。任何时候,只有做到以客户为中心,企业才能活下去,健康地发展,并逐步发展壮大。第三,切实落实以奋斗者为本华为公司的“以奋斗者为本”,落到实处就是三句话——各尽所能,按劳分配,多劳多得。华为一向以培养奋斗者的海盗精神和狼文化闻名,任正非解决得很好,古今中外商业史上,没有一家未上市公司的股权能够分散到华为的程度,拥有近七万股权持有者。王炳华董事长旗帜鲜明地提出要形成“向奋斗者倾斜的政策导向,在薪酬、奖励、升职、提拔等方面为奋斗者创造条件。” 要“形成’让奋斗者上前、让平庸者靠边’的机制和氛围”。通过学习,我认识到,公司的发展要不断挖掘人的潜在能力、资源、优势,并充分运用特有的文化宣导和有效的激励方法,促使所有员工都在不断批判和创新的路上努力前行、贡献智慧、以奋斗为荣。我相信,天下没有免费的午餐,无论是个人、组织还是国家、社会,没有奋斗都不会有美好未来。同样,对于公司,包括政法部,都应在薪酬、奖励、升职、提拔等方面为奋斗者创造条件,激励奋斗者,为企业的持续发展提供持续不断的内在动力。一年来,部门的各类工作量持续上升,很多员工加班加点,靠的是奉献精神和牺牲精神,但这不是长期的办法,要通过科学的价值体系建设,形成完善的制度。在分配激励上要向奋斗者倾斜,提倡拉大差距。要用制度激励奋斗者,形成向奋斗者倾斜的导向,让我们员工的工作热情和积极性能够持久地保持,为公司创造更多的价值;同时,个人或部门也获得更多的回报。第四,以奋斗者为本,促进部门法治质量工作

篇二:[以奋斗者为本读后感]以奋斗者为本


  公司设法保证自己能长期生存下去,因此不可能保证员工一辈子,也不能容忍懒人,因为这样就是对奋斗者,贡献者的不公平。  员工是要给工资的,股东是要回报的,天底下唯一能给华为钱的,只有客户,我们不为客户服务,还能为谁服务?客户是我们生存的唯一理由。  企业领导者最重要的事情就是创造和管理文化,领导者最重要的才能就是影响文化的能力。  评价一个人,提拔一个人,不能仅仅看素质这个软标准,还要客观地看绩效和结果。  坚持责任结果导向的考核机制,要坚持员工聘用合同,一部分员工已经不适合这些岗位了,我们应该有新陈代谢。我们也要从完成任务好的员工的一些关键事件过程行为考察中,发现优秀的干部苗子,给予机会以培养。  我们的待遇体系强调贡献,以及以实现持续贡献的能力来评定薪酬,奖励,有领袖能力,能团结团队的人,是可以多给予一些工作机会,只有他们在新的机会上作出贡献,才考虑晋升或奖励。  员工只要遵守劳动纪律,我们就按他的贡献付给他酬劳,贡献小于成本的就劝退。  加强组织优化和人员调整,消除臃肿的各级支撑组织,大力精减人员。  要按从一线到机关的流程指南,精简流程中不必要的环节和多余组织,整理职能重叠的功能部门。  要明确员工在公司改变命运的方法只有两种,一是努力奋斗,二是提供优异的贡献。  薪酬管理:报酬什么,怎么报酬,报酬多少以及支付能力,工资是报酬什么的,奖金是报酬什么的,等等,应当明确定位,报酬体系只有结构合理,定位清晰才能发挥最大的的作用,报酬多少的确定一是要考虑外部劳动力市场的报酬水平,再就是权衡内部应拉开多大的差距,有差距才有动力,支付能力是要在期望和可能之间找到平衡,以使报酬政策保持稳定。  如果员工不努力、不奋斗,不管他们多有才能,也只能请他们离开公司。  公司从上到下都要重视,简历同意的价值评价体系,同意的考评体系,才能使人员在内部的流动和平衡成为可能。  要控制总体薪酬水平,防止高工资,高福利对企业将来的威胁。  企业的供应链就是一条生态链,客户,合作者,供应商,制造商命运在一条船上,只要加强合作,关注客户,合作者的利益,追求多赢,企业才能活的长久。  员工所获得的收入取决于公司的经营状况,员工所在部门的业绩以及其个人的绩效贡献。薪酬改革不考虑股票收入,只看业界统一的月薪,奖金等现金收入,股票收入算额外收入,以后股东与经营者逐步脱离。  以长期奉献能力与现实贡献定薪酬,以短期贡献定奖励。  我们要坚持工资要能升能降,如果工资只能升不能降,公司就会进入死循环。  要坚定不移地实行以岗定级,以级顶薪,人岗匹配,易岗易薪,使公司永远处在内部运作成本较低的进取状态。每件事,每个岗位,每条流程都有这种交替行为,是不断改进,改良,优化的行为,我们要使各个岗位都有接班人,接班人都要承认这个核心价值观。  干部的责任是以平和的心态去面对并一起解决问题,工作中既要抓效率,坚持原则,又要学会相互欣赏和支持,学会体谅和感激,共同创造一个和谐的有战斗力的管理团队。  怎样激励队伍,使队伍有学习目标,有成长目标,是领导干部要抓的。  一项工作达到同样绩效,少用工,又少用时间,这才说明管理进步了。  员工要加强职业化教育,忠诚度,制度化后我们要加强职业化,只有职业化才是低成本。  一个高级干部如果不在思想上,教育上帮助接班人成长,就失去了他的责任。  一个领导的重要责任是无论何时,何地都要发现人才,培养和推荐人才,考核及督促人才,并对推荐人才的品德承担连带责任。  各级干部一定要把自己的部门内部效率低,,不出贡献的人淘汰出去,因为也在做工作,与周边关系,上下级关系不错,就一直迁就,如果一个干部不懂得通过主动置换,去创建一个更有效的组织,这个干部是不合适做一把手的。  对于出问题后,有些主管大包大揽,而不是去帮助那些不合适的干部去认识自己的不对,正确的做法是:做认真的自我批判,找出原因,与相关者一起讨论以后如何正确地工作。  各级主管要通过学习,提升管理能力,改变自身行为,善用沟通,倾听等管理方法,对员工取得的工作业绩要给予及时肯定,激发员工的主观能动性与创造性。  公司干部不准拉帮结伙,不准结派,要有领袖心态,要有全局观点,对下属要无私公正,不亲不疏,坚持以责任结果导向来评价干部,个人友谊或好恶不要卷进评价里来。  已经有规定或者成为惯例的东西,不必请示,应快速让它通过,简化不必要确认的东西,要减少在管理中不必要,不重要的环节。  最根本的就是你的管理,你一定要对你的部下讲明白,你要他做什么,做这个问题的标准是什么、  问责制是体现在流程中的,任何一个环节的岗位,角色都要设定明确的考核和问责要求,责任都要落实到个人,尤其是关键监控点上的管理责任要层层落实到各级干部身上,发现问题一定要从上到下找到责任人,一把手首先要承担责任。  把监控责任落实到流程负责人,并通过对业务的内控检查与评估,促使业务负责人对其管辖的地盘负责任。  把行为准则,岗位责任,处罚规定,奖励制度制定出来,流程负责人就不敢松懈了。  用标准的流程,方法,制度来取代个人的随意行为,保持内部运作的相对稳定和规范。  公司内部一致保持着高度的团结,他们不自私,不会去结党营私,拉帮结派,会把更多的精力聚焦于企业的经营发展和管理。  每个员工通过努力工作,以及在工作中增长的才干,都可能获得职务或任职资格的晋升,不拘泥于资历与级别,按公司组织目标与事业机会的要求,依据制度甄别程序,对有突出才干和突出贡献者实现破格晋升,但是,我们提倡循序渐进。我们要从那些愿意干的人中选拔,所以对不同地区工作的干部要有不同的认识,选拔,甄别,要让他们上岗,可以当代表,副代表,可以把工资涨起来,有需要就要有导向。重视外籍员工和干部的培养,提升总部机关的国际化水平,是公司走向国际化的关键。品德不仅仅指思想道德,生活作风,而且包括不愿去艰苦的岗位工作,计不计较个人得失,有无团队运作的能力,能否处理好公司利益,部门利益和个人利益之间的关系,有没有发牢骚,讲怪话,议论待遇等,我们要选那些有奋斗精神,献身精神,长期坚持自我批判的人做干部。如何考核,选拔,培养干部,这是一个干部线路问题,我们一定要给前线更多的机会。我们继续反对贪污腐化,假公济私等错误与不良作风,每个人都要在道德观上修养自身,我们要防止这类员工满意改正好之前被我们提拔,要从制度上防止腐败被蔓延。我们对新提拔的干部将实行公示制度,听听员工对他们责任心,使命感,工作能力,思想道德品质的议论,置干部于员工的监督之中。我们要实行问责制,出了事谁的责任问清楚,该处分就处分,坚决淘汰不合格的主管,末位淘汰才会真正淘汰末位。我们的主张是要员工自己去想办法解决,是员工的投资行为,自我学习是员工的责任,员工视野不宽阔不是我们的责任,视野怎么去培养?在所在部门人之间,相处不合适,适当换一下部门,岗位是可以理解的,但去新岗位得接受职位标准的考核,实行易岗易薪。个部门都要想办法让优秀干部流动起来,在流动过程中不断提高,为公司的高速发展,培养和准备干部。

篇三:[以奋斗者为本读后感]以奋斗者为本


  华为管理经验:“不过是走在西方企业走过的路上”  在召开这本新书发布会之前,经华为总裁任正非批准,我能将我在华为长期参与管理变革的经验讲述给国人,与大家分享华为企业家的管理之道和管理哲学。  前几天在飞机上看财经杂志,张瑞敏在《财经》2015预测专题里讲,中国尚无引起世界关注的管理思想,“在当前中国的企业还没形成自己的管理思想和管理模式,更没有特别有底蕴的,引领性的管理知识展现给世界。”我想,在张瑞敏说这话之前如果看了华为《以奋斗者为本》这本书的话一定会改变看法。  2013年,华为销售收入394亿美元,在世界500强中排名第285位。二十多年来华为从一张白纸变为世界级高科技企业,成为中国企业的标杆。  在信息与通信技术领域华为已经成为能够与EMC(易安信)并肩的一流企业。EMC(易安信)的CEO曾指示下级战略部门搜集华为全部材料、书籍、报道,因为华为正在挑战EMC的地位。EMC就请哈佛剑桥牛津的教授研究,也没有人搞的明白。  华为值得研究,但问题在于,一直以来中国企业无法总结出属于自己的企业管理经验,这实际上反应出中国与西方在管理思想存在差异,没有人说得清楚华为是怎么起来的。(任总曾经形象的用“云雨沟”来总结,“云”是管理实践、“雨”是管理思想、“沟”是西方企业过去100年的成功道路。)  2011年,中国人民大学商学院EMBA的一个移动课堂来到了英国兰开斯特大学管理学院,在与对方教授的交流中,学员们自豪地谈到了华为。对此,对方教授有一个评价:华为不过是走在西方公司走过的路上。  此话可谓一语中的。我把这个话讲给任总听,任总听了以后,他说这个教授非常有洞察力,有机会请他到华为考察,当面和他交流,讲的很对。的确,华为之所以能够在国际市场取得今天的成绩,就是因为华为十几年来真正认认真真、恭恭敬敬地向西方公司学习管理,真正走上了西方公司走过的路。  《以奋斗者为本》的文本框架:华为的核心价值观;华为的人力资源管理框架;华为未来面临的挑战。  一、华为的核心价值观  1、开启财富创造的源泉  华为的财富创造要素:我们认为,劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。(《华为基本法》)  任正非讲过,资源是会枯竭的,惟有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源,惟有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。华为的成功在什么地方,就是经营人的成功。中国没有太多可以依存的自然资源,但是中国有人力资源优势,应该利用人力资源的优势从创新走出自己的路,我们向世界贡献的应该是我们的知识与智慧。我认为华为的成功就在任总这句话里。  去过华为的深圳坂田基地和北京环保园基地的人就知道,这些科技园建的很漂亮,是给那些高科技人才的。华为在深圳、上海、北京、西安、南京、成都、武汉、苏州、杭州、东莞等共有10个科技园,每个工业园要达到一万到一万五千人,华为未来就是要利用人力资源、人的资本,挖掘人的潜在优势。只有人力资本才是企业最具成长性的资本,金融资本也需要人力资源,没有的人的智慧,金融资本也发挥不了作用。  2、核心价值观是企业的基因  “合抱之木,起于毫末;九层之台,起于累土。”  那么,怎么去经营人?怎么去管理人力资源,那就是“合抱之木,起于毫末;九层之台,起于累土”。  取得成功的企业,你可以去看他们创始人自传,有一个不变的有一个始终的东西,就是它的核心价值观。我们把它称为企业的基因。wal-mart创始人萨姆·沃尔顿所讲的,公司越大,所考虑的事情就越是基本。在整个历程中,我们所依赖的大多数价值观念、规则和技巧,都一直没有改变。其中一些只是简单的常识、古老的格言,看似不值一提。  这个我一个启示,杰出的企业并不是杰出的思想创造的,而是朴素的思想建立起来的。  3、华为的核心价值观  华为的核心价值观其实中有四句话:“以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗,坚持自我批判”。极度凝练,而里面的内涵又极其丰富和深刻。  核心价值观它其实是一个体系,不可能把其中某一句抽出来单独的运用。像“以奋斗者为本”是不能脱离“以客户为中心”单独起作用,否则将失去方向和意义。任总说的很直白,所谓“把煤洗白”是无意义的,因为它不创造价值,你的奋斗一定要围绕创造客户价值来奋斗。  人力资源所有的相关工作都是围绕着核心价值观展开的,核心价值观是人力资源政策内在一致性的主线。《华为基本法》初稿曾经被华为高管指斥为无结构,说“小学生写作文还列提纲呢”。后来是什么把它串起来的呢,就是核心价值观,经过多次修改定稿的《华为基本法》,实现了内在一致性和一贯性。  我们在管理经验总结上包括业务纲要和财经纲要两部分,目的就是要让西方人看懂,要让中国的企业家看懂,借助华为的管理实践让大家看到一个完整企业的管理体系。  4、以奋斗者为本  企业要活下去,就必须长期艰苦奋斗  用任总的话说,每周只工作40小时,只能产生普通劳动者,不可能产生音乐家、舞蹈家、科学家、工程师、商人……。如果别人喝咖啡,我们也有时间喝咖啡,我们将永远也追不上别人。任总特别强调的是,一般人只注意身体上的艰苦奋斗,却不注重思想上的艰苦奋斗。科学家、企业家、善于经营的个体户、养猪能手,他们都是思想上的艰苦奋斗。为了得到一个科学上的突破,为了一个点的市场占有率,为了比别人价格低些,为了养更多更好的猪,他们在精神上承受了难以想像的压力,殚精竭虑。比起身体上的艰苦奋斗,思想上的艰苦奋斗更不被人理解,然而也有更大的价值。  华为核心价值观与人力资源工作的内在联系就是以奋斗者为本,特别是思想上的艰苦奋斗。  长期艰苦奋斗不可能自发地实现  任总还运用热力学说第二定律来阐述长期艰苦奋斗不可能自发的实现,从经济学的角度,不仅仅是边际效应递减,按照热力学第二定律克劳修斯的观点,自然界不可能将低温自动地传导到高温物体,必须有动力才能完成这种逆转。人的天性在富裕以后会怠惰的,但这种自发的趋势是可以通过人的主观能动性和管理来改变的。  任总从企业发展的角度、企业竞争的角度,认为组织的责任就是逆这种自发的趋势而动,以利益分配为驱动力,反对怠惰的生成。所以任总讲“以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗”不是自发趋势,不可能等待而来,这就是不进则退。后面我们会讨论华为未来面临的挑战,讨论最热门的话题颠覆性创新,讨论企业为什么会颠覆,这存在悖论,企业被颠覆不是管理不善,而是管理太优秀了,这是不是热力学第二定律的趋势造成的,从任总的思想里我们可以看到,趋势会造成企业达到巅峰以后,就会滑坡,奋斗精神会滑坡。  二、华为的人力资源管理框架  西方人力资源管理的基本框架有四个要素相互联系相互作用的,核心是雇员影响,由报酬体系、工作体系、人力资源流动形成人力资源管理框架。我们在为华为写人力资源纲要的时候是参考了这个框架,是研究了西方的才提出华为这个框架:核心是“以奋斗者为本”,由价值评价、价值分配和人力资源流动共同构成华为人力资源管理体系。  关于价值创造、价值评价、价值分配,是吴春波老师的贡献。在《华为基本法》完成后我们几个教授写过一本《走出混沌》的书,其中有一篇重要文章,叫“全力地创造价值、科学地评价价值、合理地分配价值”。这个体系吴老师的贡献是非常大的,这是在1996年就提出了,今天看也是很经典,而最具特色的最成体系的就是华为干部管理。  1、价值评价的公正性  任总有段话能够很准确说明这个问题,“一个企业的经营机制实质上是一个利益驱动机制,企业的价值评价系统要合理,价值分配系统合理的必要条件,是价值评价公平性,而价值评价系统要合理,是以企业的价值观、企业的文化为基础,价值评价的原则要向奋斗者和贡献者倾斜。”  人力资源管理的目的是要全力创造价值。价值评价、价值分配是前提和必要条件。  企业怎么评价员工的贡献,公正和公平的尺度要突出的体现出来,企业关键是要把公平和公正做到。  2、价值分配的公平性  向奋斗者、贡献者倾斜  关于价值分配的公平性,是华为的价值分配体系要向奋斗者和贡献者倾斜,给火车头加满油。在高绩效中去寻找有使命感的人,如果他确实有能力,就让他小步快跑。差距是动力,没有温差就没有风,没有水位差就没有流水。  最早在春秋时期管子就说过这样的话,“水平而不流,人平而不语”,道理很朴素。  不让雷锋吃亏  价值分配在华为还有一个重要的理念就是“不让雷锋吃亏、不让雷锋穿破袜子、不让焦裕禄得肝病”,就是对这个理念很深刻的阐释。  任总说,“以奋斗者为本的文化可以传承的基础就是不让雷锋吃亏,对那些有使命感、自觉主动贡献的人,组织不要忘了他们。这个文化不是在大喊大叫中建立企业和传承下去的,它要落实到考核细节中去。”  利出一孔  这是华为高层和骨干层的价值分配指导方针。  任总在2012年的新年献词中讲了一句话,我们坚持“利出一孔”的原则。EMT宣言,就是表明我们从最高层到所有的骨干层的全部收入,只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他,不允许有其他额外的收入。从组织上、制度上,堵住了从最高层到执行层的个人谋私利,通过关联交易的孔掏空集体利益的行为。二十多年来我们基本是“利出一孔”的,形成了十五万员工的团结奋斗。我们知道我们管理上还有许多缺点,我们正在努力改进之,相信我们的人力资源政策,会在“利出一孔”中,越做越科学,员工越做干劲越大。我们没有什么不可战胜的。  任总强调,华为所有高管的收入来源都必须源自华为的工资,奖金分红,不允许有其他额外的收入。在制度上和组织上堵住了从公司高层到执行层的个人谋私利,通过关联交易来做空集体利益的行为,相信我们的人力资源政策能够做到“利出一孔”,工作也越做越科学,企业的员工也会越干越来劲。  “利出一孔”的思想出自管子,他说“利出于一孔,其国无敌。出二孔者,其兵半诎,出三孔者,不可以举兵。出四孔者,其国必亡。”  这是一种成为领先者的关键治国之道。“利出一空”首先是在任总,然后是在核心团队,逐渐扩大,形成它的特色、它的文化、形成它的政策以后,就会“其国无敌”了。  3、战略性地管理人力资源流动  猛将必发于卒伍,宰相必取于州郡  这句话最早我和任总交流的时候,我是讲“猛将必拔于卒伍,宰相必起于州部”,后来,我们创新了两个字,改为“猛将必发于卒伍,宰相必取于州郡”。第一句话“猛将必拔于卒伍”是要坚持从成功的实践中选拔干部,第二句话“宰相必起于州郡”其实是干部路线。  干部使用的三最佳原则  这是任总前几天的讲话,华为在人力资源管理中坚持“最佳”的原则思想,干部要在最佳的角色上,在最佳的年龄段上,做出最佳的贡献。在最佳的年龄上在最适合的岗位做出最佳的贡献,是让员工实现在华为作出最佳贡献的人力资源干部使用原则。  干部选拔的三优先原则  优先从成功团队中选拔干部、优先从主攻战场和一线选拔干部、优先从影响公司长远发展关键事件中考察和选拔干部。  这就是人力资源政策要与战略保持一致。前两个优先适应了华为国际化的要求,要求员工在海外长期的工作与奋斗,华为70%的收入源自海外市场,在海外不是干两年就回来。这样的话人力资源政策必须要适应战略发展的实际需求。  第三个优先从影响公司长远发展关键事件中考察和选拔干部,最关键是解决人力资源考核评价中,怎么评价责任,企业过于强调结果会促使员工看重短期效益和利益交换,而一个企业战略和长期的发展目标不能在当期产生直接结果的,通常叫做责任,企业长期的目标不能得到重视,不能有足够优秀人员去投入,这个企业未来是没有前途。这就必须使责任是能够得到度量的。不能度量就不能够管理,什么是责任管理,在华为就是关键事件。  关键事件的解释:如当公司经营出现危机时、当公司需要采取战略性对策时、当公司实施重大业务和员工管理政策调整时、当公司业务发展需要员工一定程度牺牲个人短期利益时等。公司核心员工必须在关键事件上敢于为公司利益而坚持原则。  三、华为未来面临的挑战  华为未来面对的挑战就是企业成熟的管理体系建立以后如何长期发展保持下去而不是走下坡路,《华为基本法》的确立是总结过去的成果,未来是否可以指导成功,未来的成功还需要什么,华为未来面临最大的挑战是什么?还需要不断在企业的发展中通过实践去确立。  在华为2013年10月的干部大会上,三个轮值CEO分别提出了华为未来面临的三个重大挑战:  华为的下一个目标是什么?华为敢不敢喊出超越美国的目标?  华为如何从追求规模增长向追求长期有效增长转型?  华为如何应对可能出现的颠覆性创新?  任总提出要超越美国,但不是全方位的超越,而是部分超越,要聚焦资源放在企业的核心战略上,压强战略上,要把资源集中在选定的关键竞争点上。华为要敢于喊出超越美国的目标。  华为如何从追求规模增长向追求长期有效增长转型?这个就还需要管理体系,需要管理体系支撑增长转型。  华为如何应付颠覆性创新,在任总看来关键是坚持自我批判,“惶者生存”。任总说技术开发要以商业导向要以客户为中心,坚持技术导向,允许失败,但是这些还不是最根本的,最根本的还是“以奋斗者为本、坚持自我批判”。一个企业是不会被外界批倒的,反而会由于过度的宣传和标榜自己才被打倒的。企业没有自我批判精神是不会长久的。因此,任总说:  “如果一个公司真正强大,就要敢于批评自己,如果是摇摇欲坠的公司根本不敢揭丑。如果我们想在世界上站起来,就要敢于揭自己的丑。所谓‘惶者生存’,不断有危机感的公司才一定能生存下来,因此华为公司是一定能活下来的。”  读《以奋斗者为本》,就是要去读这些结构,读出其中的思想。

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