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给员工开会的讲话技巧

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给员工开会的讲话技巧一:你会开会吗?--管理者开会十大技巧


 你会开会吗?笑话!!谁不会开会?
      那你如何开会呢?是老三部曲:宣读文件--表态发言--举手表决?还是新三部曲:听取汇报--集体讨论--拍板定夺?都对又都不对,这样做诚然没有什么不妥,但是效果?自然是淡季的机票--大打折扣了。
      情商是管理者成功的潜在因素,一名优秀的管理者除了要具备扎实的专业知识,还应深谙开会技巧,比如:如何读懂参会者的表情;怎样妥善统筹时间;如何让会议连贯流畅等等。开会就像烹制一道佳肴,鸡、鸭、鱼等原料必不可少,而填加油盐酱醋这些佐料更能将原料的美味发挥得淋漓尽致。
      1.明确开会目标
      开会要做什么?解决什么问题?相信每一个管理者在开会前都会有深刻的认知。除了认知开会的结果,还要注意采取的会议形式,比如是宣读表彰结果,那么就可以是表彰会,树立典型示范效应最重要;如果只是有议题,没有成形的结果,那就可以安排讨论会或座谈会。
      2.制定开会时间表      开会需要有一定计划。时间表就好像是一幅地图,指导着开会目标的完成。对时间的安排可以进行讨论和展示,而且可为每一部分设定大致的时限。时间表还可以不时地提醒管理者进行到了哪儿,下一步该如何把握或控制。
  3. 开会中学习  注意!开会的目的是传达公司的精神或领导者的思想,要想让大家认真开会,必须要让职工学会在开会中学习。如果学习场所偏离得较远,而且持续时间较长,将有可能使你的参与者失望。如果不能在工作中运用所学到的方法,将无法衡量学习效果,而这恰恰是培训成功与否最重要的指示剂。
  4. 提供良好的开会氛围        开会需要一个良好的会议氛围,当大家都能尽快进入你设定的会议氛围时,会议的进行会非常顺利的。       1)尊重与会者;  2)适当提供茶水、笔纸等用品;       3)适当播放一些背景音乐、图片、幻灯或影像资料;  4)提供一个安全、安静、安心的会议场所;       5)适当安排休息;
        5. 让与会者积极参与  为了提高会议效果,管理者可以通过眼神交流、适当邀请参会者发言、表扬与会者、给予发言或展示机会、给予目光或言语反馈等方式提高与会者参会的积极程度。         6. 应对不良表现  有时会有这样的情形,有人看上去冷淡、不友好或者比较内向,管理者应主动干预。在很多情况下,干预此类表现可以起到影响其他人行为的作用。管理者可以试图:  1)接近他  2)让他意识到你正在关注他  3)把注意力放在问题上,不要进行人身攻击  4)倾听他的任何抱怨  5)提供帮助,在你力所能及的范围内
  7. 保持会议的权威  会议需要解决问题,参会者对会议一般有很高的期望。所以,管理者需要周密部署会议进程,如果事情并不象计划的那样顺利,你应试着略作调整:  1) 不要为任何不足道歉,你的参会者可能并没有意识到那是一个问题。  2) 处理问题时要有自信。软弱和缺乏果断将会使参会者丧失对会议的信心。
  8. 善于倾听  记住:千万不要在真空中开会,会议不是一个人演讲的舞台。要注意:  1) 倾听他们说什么和怎么说  2) 观察参与者的肢体语言,消极的态度通常表现为:  眼珠不停地转动  极力避免眼神的交流  把胳膊和腿相互交叉  将胳膊折叠放在脑后,身体后倾  频频离开会场   3) 当你注意到一个问题,仔细听清它所表达的含义,这样你才能作完整地回答。运用以下技巧,你可以取得更佳的效果:  复述他们的问题,使你对问题的理解更充分  不要一味反驳
  9. 让开会更轻松  如果有轻松的会议环境人们可以更好地理解会议精神,也可以从中知悉更多的领导者理念,最起码开会时与会者可以不打瞌睡。但开会轻松并不意味对会议的不重视。管理者可以通过以下方式让参会者保持轻松的心情:   1) 讲一些合适的笑话  2) 自我解嘲  3) 用一些奇闻、轶事来解释枯燥的理论  4) 进行一些简短、有趣的游戏
       10. 总结回顾  在会议结束时,总结回顾一下开会的主要内容。可以通过如下方式进行:  1) 管理者做一个简短的总结  2) 请参会者代表复述会议要求是什么
开会发言不紧张的六个技巧
开会时在众目睽睽之下发言担心自己会语无伦次?在职场中打拼,语言沟通是非常重要的一课。无法条理清晰的把话讲明白,对你今后的职业发展会造成很大困扰哦~开会前写个计划性提纲,能让你的发言简洁流畅!
  没有重点、让人摸不到头绪的发言,没有人愿意听。但如果能给你要讲的内容列个纲要,你就不会忘记自己的主题,即使紧张得把要说的话全忘了也可以靠着纲要的提醒继续发言。除此之外,一份发言纲要还可以防止你跑题,让你对自己的发言更有信心。
  技巧1:把你打算在发言中用到的所有信息都写下来。
  现在先不用担心顺序或者是否切题的事情。这就像开发新产品的头脑风暴会议一样,你现在只是在罗列一些情况,而不是创意和想法。把你想到的信息罗列出来后,再分别将每一条写在一张便签上。
  技巧2:读一遍这些便签。
  然后再读一遍。第二次读的同时,将便签分类,把传达同类信息的便签放在一起。先不要管现在收集的信息的数量,如果某张便签不属于任何一个类别,那么就把这一张单独放着。
  技巧3:重新检查便签上的信息。
  那些单独放着的便签是否真的适合你的主题呢?如果不符合,那就不要犹豫,扔掉它。如果内容与你的主题非常契合,那么就要再找一些相关信息来丰富一下。如果其中一类的便签非常多,那么仔细看一下,是否有一些是画蛇添足的,如果是的话,也要扔掉。
  技巧4:接下来可以开始调整这些内容的顺序了。
  先把会议发言中要提到的重点写下来,标出1、2、3等优先次序。再看刚才分类好的信息分别适合用在哪些重点中。然后用简单的词句概括每条信息的内容,并写在刚刚记下来的重点下面。
  技巧5:给你的发言写个开头和结尾。
  这两个内容应该逐字逐句地写出来,以防发言的时候太过紧张。记住,开头应该介绍你的发言的主旨,让与会者知道你要告诉他们哪些信息;而结尾则是对你的发言内容作一个总结,告诉与会者刚才你讲了些什么。
  技巧6:把你的发言变成“卡片”。
  在第一张卡片的最上面用比较醒目的字体写上发言的第一个重点,下面是你总结过的适用于这个点的概括信息。发言有多少重点就准备几张卡片,当然,希望你不会手拿着一副扑克牌去开会。
 
 
 
推行“四步开会法”
 
(张旭婧 营销管理专家 企业文化顾问)
周军峰
开会方式是管理方式、思路的一种浓缩,是管理水平的一种显示。
会议开不好,不但不能有效解决各种经营管理的问题,也表明公司的整个管理水平低下。
95%的企业开会都是老板或领导者不停地说,并且是以批评、谴责为主。
每次开会都是这种模式,问题大都解决不了,但还是不停地这样重复下去。
这种开会方式,不但解决不了问题,反而会让大家感觉很压抑、郁闷,甚至产生抵触情绪,变得更没有积极性了。
曹操说:“吾任天下之智力,以道御之,无所不可。”
会议是公司汇聚众人智慧的一个重要方法,是实施管理、解决问题的一种重要途径,也是改善沟通、调动大家积极性的一个重要途径和机会。
我建议你们按照以下开会基本程序开会:
1、广泛提案、集中备选方案。
与会人员把自己的观点都充分表达出来,特别是要把与别人不同的、矛盾的观点都要表达出来,千万不要不好意思。即使你自己有和自己相矛盾的观点,也要表达出来。
在广泛提案时要注意:一是每个人都只是提自己的观点,不许反驳别人的观点。二是提观点时先不要多论证,简单说一下理由就可以了。 
从所有方案中先优选出2 个以上、5 个以下的方案,这个选择是很容易进行的,因为这时只有简单地一对比,就能看出哪些方案是较好的,也可以很容易看出哪些方案是不行的、不好的,先把这样的淘汰掉。
2、论证。
论证的方法就是用六顶思维帽法进行讨论。
对第一种方案,每个人都先讲它的好处、优势,赞同者要讲,反对者也要讲它的好处。然后,每个人都讲它的坏处和劣势。
主张者先说他主张的方案的好处、优势,先不要讲坏处、劣势。然后其他人说它的好处。之后,主张着说他的方案的坏处、缺陷,其他人也说它的坏处。
对每个方案分别进行这个过程。
3、对比、决断。
对各个备选方案的优劣势进行细致的比较,看哪个方案好处更多、更大,看哪个方案害处更多、更大,这时就很容易进行决断了。
有序讨论后,该决断就决断,不能议而不决。
这种决策方法既不产生冲突,有决策速度快,能很快达成一致,而不会出现争论不休、论证不充分、各持己见等议而不决的情况发生。
 4、形成具体行动计划。
大部分企业领导者开会最后都是说“你应该这样做”,“你必须这样做”,“你不能这样做”,但后来的结果往往都是做得不好,甚至是根本就没有照着做。
这时领导者就说下属的执行力太差了,水平太差了。
其实不是这样的,而是领导者开会时没有形成计划,员工并不知道怎么做。
所以,开会形成决断后,就要紧接着梳理出计划,这样员工就知道具体怎么做了,执行力也就增强了。
开会中使用的主要方法有:
1、开好会议首先要有一个好的会议主持人。
总经理、各部门管理者都要学习主持会议的基本技术。
2、用“六顶思维帽”开会。
在同一时间大家都用同一个观点发表意见,所以就不会发生冲突了。
如果有两个或几个方案,那就让一个方案的主张者把自己方案的好处说出来,让后让反对者也说这个方案的好处。
如果他不说别人方案的好处,那就表明他看问题片面、自私,而把问题摆在桌面上时,大家即使为了表明自己看问题全面、客观,也不会不说别人方案的好处的。
说完一个方案的优劣势后,再用同样的方法分析第二、第三个方案。
各方案都分析完后,就先对比各方案的长处,看哪个方案的长处更多,更重大。然后,再对比各方案的短处,看哪个方案的短处更少,危害更小。
这时讨论各方就很容易看出哪个方案更好了,就很容易达成一致意见了。也就不会争论不休、议而不决了,更不会相互攻击、甚至人身攻击了。
六顶思维帽法是对头脑风暴法(个人头脑风暴、集体头脑风暴法)的提升,使头脑风暴变得更有序、更高效。
3、用“企业教练法”开会。
企业教练方法是一种更高级的开会方法,它通过规范的问话架构来引领会议,使会议按一定的顺序不断深入下去,使与会者的思维不断深入下去,自己找出问题和原因,自己找出解决问题的方法,自己定出解决问题的开始时间和完成时间,并且使与会者主动执行性大大提高。
 
(六)为什么要给你打造“延安式文化”,消除“地主文化”?
什么是延安文化?延安文化的核心就是“全心全意为人民服务”,为广大的人民群众谋利益。
为什么大家都说延安文化好呢?就是因为大家都感觉延安好,在这里感觉好。
为什么感觉好呢?就是因为在这里受到关心,在这里被领导者尊重,这里公平公正,这里是真正为人民群众做事的,这里是民主的,在这里可以充分发挥自己的智慧能力,这里有团结友爱的氛围,这里有凝聚力,这里有安全感,这里有家的感觉,等等,这里被广大干部、群众称为“老家”、“家里”,在这里人们总是充满激情、热情,总是充满智慧,这就是传说中的延安文化。
怎样才能让大家感觉我们公司好、说我们公司好呢?就是我们的政策要“得民心”,为员工谋利益,尊重员工。
为什么共产党那么弱小、到处被国民党追杀围剿,却能发展飞速,最终打败了强大的国民党?
根本原因就是共产党根本原则是“全心全意为人民服务”,“打土豪,分田地”,为百姓谋利益,研究怎样满足人民的需求,研究民心、研究怎样笼络人心。
共产党、解放军选干部,都是要选择有为人民服务精神、关爱士兵的人,选能被下属拥护的干部,因为只有这样的干部,才能把党的政策贯彻到群众、下属中,才能使群众愿意跟随共产党。
地主文化,简单地说,就是只管自己发财,而不让别人发财,更不让下属发财。这和共产党的核心文化是正好相反的。
共产党、八路军的管理方法,是在竞争环境中生存、发展、壮大的最好的管理方法、领导方法,没有哪一种方法比它更好。虽然共产党在一党执政情况下有很多腐败问题,但在没有成为执政党的时候,在激烈竞争的战争环境中,它的管理方法是极有竞争力的,是极其有效的。
如何拢人,在最后一段再细一些地论述。
为什么要形成简洁、能深入人心的思想理念、口号系统?
大部分企业不是没有理念,而是理念太多,多而混乱,表面上看都对,但员工实际工作中都不会照着去做,任你老板、高管频繁地进行灌输、培训,也不起丝毫的作用。
基本理念和口号是必须有的,那怎样让它们有效果呢?
我的方法是:
一是提取能兼顾员工个人和公司利益的理念,不搞那些要求员工付出、不考虑员工利益的空洞口号(类似于“当红军有饭吃”、“当红军能分田”、“当红军可以挺直腰杆做人”、“当红军能升官”)。
二是简化、通俗化,把复杂的管理思想简化为一张纸,并使谁都看得懂。
三是集中化、少量化。大部分企业都理念太多,结果和没有一样。我只强调最有用的、最有作用的基本的理念,这些理念就可以带动其他理念的产生。
这些理念要形成一个醒目的标题,下面在加上少量的解释。
如:公司经营总体指导思想:
积极、前冲、关爱、沟通、结果
①人只有在积极的心态下,才能有干劲、有创造性,才能体会到人生、工作的乐趣,才有战胜人生、工作中各种困难的信心。
②面对人生、工作、责任、困难,必须保持前冲精神、冲锋精神,而绝不能畏惧、推脱、逃避。这样才能拿出结果,承担起人生和工作的责任,排除我们每天都会遇到的各种困难和障碍,赢得别人尊重。
每天都必须前冲、前冲,积极前冲,永远向前冲。每天要背诵500 遍“我积极前冲”。
③“不爱兵就没有资格带兵”,这是解放军管理的最核心观念,每一个管理者都要争做爱兵模范。
“以爱带兵,以严带兵”,缺一不可。企业需要严格管理和服从精神,但这并不排斥关爱、尊重,特别是对优良员工更要关爱。同时,员工也要关爱、体谅领导、老板。
④沟通能力决定人生、职场成功的80%。企业、老板、领导者错误的80%都是由于不善于沟通造成的。员工被解雇,95%都是因为不会沟通导致的。
沟通良好的基础和前提是“我谦虚不固执,认错不顽固”,“我首先想到对方的感受和利益”。
⑤每个人都要“讲结果,不讲理由”,都必须有强烈的结果导向、业绩导向意识。业绩,是企业和个人生存的基本前提,“市场、人生不相信理由和眼泪”,没有业绩,不论你有任何所谓正当的理由,不论企业还是员工,都只能被无情淘汰。例如,你是按交通规则过马路,但没有防备违规的汽车,你被撞残废了。你可以说你有理由这样过马路,但你强调这个理由对你和你的家庭有用吗?
还有:
企业基本理念1:“我谦虚好学,谦虚不固执”
企业基本理念2:讲结果,不讲理由
企业基本理念5:责任等于机会
企业基本理念8:“我在矛盾中沟通、团结”
 
(七)为什么要打造强有利的“企业党中央”,加强班子建设?
大部分老板做强企业的方法和思路就是打造执行力、加强员工培训,结果怎么样呢?竹篮打水而已。
企业强,强在高层。共产党胜,是因为共产党的高层、党中央比国民党的高层强,而非共产党的中下层比国民党的中下层强。
企业要想做大,首先要有一个高水平的领导力量,这和个体户、小公司是完全不同的。而想要拥有高水平的的领导力量,首先必须拥有一个好的领导班子。所以,联想经营成功的三大管理经验就是---“建班子、定战略、带队伍”。
众多失败了的企业中有一点是相同的,那就是班子中都是业务高手,却没有管理高手、领导高手。
调查资料显示:中国的企业集团公司之所以难以做大做强,关键在于缺乏一个真正有领导能力、团结的领导班子。
没有好的领导班子的公司是不可能做大的。很多中小公司都不注重领导班子建设,而只强调某个领导的作用,结果导致公司的管理效率低下,决策正确性不高,独断专行,经营效果不好,也绝不可能做大、做强。
占人数20%的中、高层管理者的力量决定了一个企业80%的结果,特别是占人数5-10%的高层管理者的力量,决定了一个企业60%的结果。因此,企业的经营状况如何,是否能做大,特别是在人多了的时候还是否能做好,就得看企业的高层管理团队、领导班子中是否
有管理高手,是否具有坚强、卓越的领导力。 团队有了坚强的领导班子,才可以制定出正确的战略,才可以有力地执行战略。共产党的中下次干部的水平远不如国民党的中下层干部,但共产党的高层管理者的水平确远比国民党高,特别是毛、朱、周三位领导者,都是伟大的组织家、领袖。
毛泽东是一位伟大的思想家,朱德是一个非常出色的军事领导者。毛泽东长于制定宏观的战略,而朱德则精于战术行动。在战争年代,朱毛互相取长补短,所以无往不胜,几乎到了天衣无缝的程度。
毛泽东善于抓大事、做重大决策,周恩来则是处理实际事务的能手。对此有人形象地评价说,毛泽东是个舵手,高瞻远瞩、掌握方向;周恩来是个划桨人,能够让船快速前进。两个人配合得完美无缺,可以说是天生的最佳搭档。
解放军领导班子的配置有一个很显着的特点,就是军事将领与政治将领的默契配合。比如:一野是霹雳战神彭德怀与政委邓华;二野是当代孙武刘伯承与政委邓小平。 
从解放军领导班子配置的成功经验来看,一个有领导力量的班子一是要思想统一,二是要搭配合理,三是要分工明确。而要统一班子的思想,主要看主要领导的领导能力了。
松下认为:“公司领导集体的实力,是第一重要的,其他诸如设备、资金、员工等各个方面的综合实力,都必须在一个强有力的领导层的统率下才能发挥作用,各方面的实力如果配置不好,就发挥不出效力来。”
发挥领导班子的战斗堡垒作用,必须有和谐的领导班子。和谐的领导班子是思想一致、目标一致、行动一致、各负其责、密切配合。
班子没有管理能力、凝聚力,一切将无从谈起。
治企必先治人,而治人必先建好班子。
领导班子要严格遵守“集体领导、民主集中,个别酝酿、会议决定”的原则。
主要领导要当“班长”不要当“家长”,要在集体领导中成为执行民主集中制的模范,要摆正位置,平等参与,发挥群体智慧,依靠集体实施领导。“一把手”搞家长制、“一言堂”,把个人凌驾于班子之上,就会严重削弱公司领导班子的领导力。
思想教育,思想素质提高是班子建设的基础。加强班子建设,必须从思想教育抓起。
加强班子成员间的沟通,是班子团结的前提。
在班子建设中,提倡“合理碰撞”,提意见直言不讳,摆问题开诚布公,不结疙瘩,不积怨。
共产党的管理很有效,根本的原因是共产党的高层水平高,共产党在高层打造了很高明的大的思想体系、管理体系,这是根本,这不是政府、军队的中低层干部所能理解的,他们只是操作层,用他们来打造一个企业,那是远远不够的。现在的很多政府、军队中的普通管理者,对共产党管理的理解是很浮浅的,甚至是根本错误的,用他们这样的人来做企业的高层管理,那是不行的,甚至是会起反作用的。
一个大企业能管理得好,不在于它的管理的“术”有多高明,而在于它的管理的“道”很高明,你可以看看,每个大集团,都有“道”方面的高人,并且是在它还较小时,就有这种高手的加入,他们步骤企业在各个方面把握大方向,把握各种小事不偏离正确的大方向。
其实这个现象和道理,在古代就是如此。例如刘邦队伍中有萧何、张良;刘备队伍中有诸葛亮;李世民队伍中有魏征;曹操队伍中这种人才就更多了。这些人都是擅长把握道的高手。我希望想做大的老板的手下也要有这种高人,并且不止一个,这样才能支撑你做强、做大的远大构想。
 
(八)为什么要真正落实分层管理,进行分层组织建设?
要制定符合法人治理结构、科学的组织架构。
根据组织架构明确管理职责,实行分级管理,可以越级了解情况,但不能越级管理;可以越级反应情况,但不能越级请示工作。这样我们的各级管理者就都有充分的发挥空间,也更有管理的责任感。
组织建设也不能眉毛胡子一把抓,而要分出层次来,不同的层次有不同的建设方法,并且抓住主要层次,带动其他层次,这样我们的队伍就永远坚强有力,而不会一盘散沙。
集团公司的管理必须“两头大,中间小”,要像丫丫葫芦。 具体以后再谈。
 
(九)为什么要加强干部建设和培训?
毛主席说:“正确的路线确定之后,干部就是决定因素”。
拿破仑说:“没有天生合格的士兵”。要想打造特别能战斗的干部队伍,就必须象优秀企业那样加强培训工作。
培训的内容包括如何沟通和协作,开会方法,如何快速提高管理能力,如何笼人和留人,如何制定落地的工作计划,如何搞好企业思想文化建设,如何搞好班子建设,如何搞好团结,员工执行力提升,员工职业精神等。
培训方法是企业教练式培训,即梳智式培训。传统培训最多能使被培训者提高5%,而梳智式培训能使被培训者提高50%。 具体培训时间要和各分公司商量,尽量不影响大家的正常工作。
 
(十)为什么我创造“三个圈管理法”,系统、全面解决管理问题?
管理最难的,也是最重要的是系统管理。
四类管理是随机管理,三类管理是规矩(制度、流程、计划)管理,二类管理是思想(文化)管理,一类管理是系统管理。
但是怎样形成系统管理呢?这个问题就很难了。
为什么难呢?因为管理的内容和理论太多了,使人“身在庐山中,不识真面目”了。
那还能做到系统管理吗?能。 理论、方法太多了,那怎么能做到呢?方法就是傻瓜化。
我经过多年的研究和实践后,已经把系统管理傻瓜化了,并且能较快地教会管理人员操作这套系统。
那这套系统是什么呢?就是“三个圈管理法”。
知道很多管理理论,但遇到各种管理问题时,却不知道用什么管理方法解决。怎样让公司的中高层管理者有解决管理问题的有效方法和功夫呢?
为解决这个问题,我把企业的管理“傻瓜化”、简单化为三个圈管理法:
第一个圈是思想管理,或叫思想文化管理。是人员管理的核心;
第二个圈是计划管理、目标管理、流程管理、制度管理;
第三个圈是业绩考核。
为什么大部分管理者的管理效果不好,不是因为他们没有做某项管理,而是因为他们没有做系统的管理、不会做系统的管理。他们往往是先用一种管理方法,用了一段时间,效果不理想,就放弃这种方法,再用其他管理方法,效果又不太好,就再放弃、再选择。最后是没有一种方法效果好。
其实,并不是他们所用的某项管理方法不好,而是他们不会系统使用。
“三个圈管理法中”,能做好其中的一个圈都是很不容易的,大部分管理者连一个圈的管理工作都做不好,更别提把三个圈的管理工作都做好了,他们往往是只会身先士卒地干具体工作。
(一)第三个圈,管结果,在结果这等着,进行业绩考核;考核结果的核心内容是业绩好坏。
每个企业都是要出业绩,也大部分都强调业绩导向、结果导向,进行绩效考核。
做好第三个圈的工作的前提是做好第二个圈的工作。第二个圈是最基本的,它包括基本的目标体系、流程、工作计划、经营计划、规章制度等。通过这些,给员工画了一个基本的规矩,也告诉员工工作的途径、方法。
但是,第二个圈主要是管行为的,只靠管行为是管不住员工的,哪怕是你制定的再细致也不行。你制定一条规矩,他就可能想出2 条、3 条借口来破你定的这条规矩,正所谓“上有政策,下有对策”。你也无法天天派人去盯着他。
只管行为是管不住的,所以第二项管理就是要管结果,我无法管住你怎么做、是否做,但我可以在结果这等着你,看你是否干出了结果,这就是绩效考核,考核你的结果。你没有达到结果那就有处罚你、处理你。
一定要记住,业绩考核的目的是为了激励,而不是做一个所谓大而全、高超的考核系统。
统计显示,95%的绩效考核都是失败的。为什么呢?
1、他们把绩效考核当成万能的,把“你要什么就考核什么”视为至理名言。其实,你第二个圈就没有做好,员工根本就不知道怎样做,你再考核也考不出来好的结果。
2、因为他们搞的绩效考核,往往都是照抄大企业、甚至是世界500 强企业的,根本不符合本企业的实践,往往都起不到激励员工向上的作用,甚至是变成了打击员工积极性的工具。这样的考核还不如没有好。考核要遵循80/20 原则,考核内容不要多、不要复杂,选择岗位责任的主要内容就可以了。 考核指标,80%看个人的任务完成情况,20%由团队成员打分。
只管行为是管不住的,所以第三项管理就是要管结果,我无法管住你怎么做、是否做,但我可以在结果这等着你,看你是否干出了结果,这就是绩效考核,考核你的结果。你没有达到结果那就有处罚你、处理你。
他们搞的绩效考核,往往都是照抄大企业、甚至是世界500 强企业的,根本不符合本企业的实践,往往都起不到激励员工向上的作用,甚至是变成了打击员工积极性的工具。这样的考核还不如没有好。
 (二)第二个圈,计划管理(战略计划、年度计划、日常计划)、目标管理、价值链管理;第二个圈的核心是日计划。
计划工作是管理工作的第一个内容,但事实上,绝大部分的管理者,一个最突出的缺陷就是不会做计划,连这最表面的第二个圈都没有做好。
大部分企业对计划工作都做得很不好,基本的原因是企业对计划工作重视不够。同时也是因为不懂什么样的计划才是合格的计划、有效的计划,因为把那些不合格的计划当成了合格的计划,所以就认为“计划也就是这样的,对经营没什么大用途”。
每个企业年初都有经营计划、营销计划,每个部门也都有自己的年度工作计划,并且都写得洋洋洒洒,有的还让人看得眼花缭乱。但是,在日常工作中、每天的工作中,往往又都没有计划了,都是在“推着走”。
他们搞的目标体系、计划体系的一个共通的毛病是悬在半空、不落地,可操作性很差,也就是没法照着它去进行日常工作,所以导致计划一套、具体工作是另一套,实际工作还是没有计划。
我在91 年就对公司实行“日计划管理法”。大部分管理者都要求下属没有作工作汇报,特别是要求销售人员作大量的汇报,甚至包括每天的详细的工作记录。而我强调的不是汇报,而是每天的工作计划。我要求每个员工都有在每天的下午做出第二天的工作计划,最少规划出第二天要干的5 件事。
后来,我把年度经营计划和工作计划,与日工作计划结合起来,日计划是根据年计划来安排的,这样就使年计划有效地落地了,要特别注意,这个计划不能是管理者给下属部门和员工制定的,而应该是部门和员工自己制定的,准确地说是管理者协助部门和员工制定的。这样,以下属为主导而制定的计划,下属就会有积极性去实施、执行。  
(三)第一个圈,思想管理,或叫文化管理。第一个圈的核心是让企业和员工能够想到一起。
第一个圈总得说是做好人的工作,搞好队伍建设, 柳传志说“办企业就是办人”,人的问题解决了,业务工作就很容易做好了。而人的工作做不好,你有再好的制度、流程,也实施不了,企业的业绩也好不了。
队伍建设的表层是组织架构的设置;再往里是领导班子建设、干部队伍建设、优良员工队伍建设;再往里就是思想文化建设了。人的工作的核心是思想管理和控制。
人的工作、队伍建设的核心是思想文化建设,而思想文化建设的核心、根本是正确地解决利益分配、利益平衡、利益衔接的思想文化。
一方面是企业有关心、满足员工合理利益的思想,另一方面是员工要有好的职业精神,包括关心公司利益、有责任感、积极前冲、团结等。
共产党当年所以凝聚力特别强,就是因为他的核心思想是打土豪分田地、为人民服务,以百姓的利益为共产党的利益。
为什么“延安文化”好,就是因为共产党关心群众生活,注意工作方法。
企业文化的核心就是关爱文化,有了关爱,团队的凝聚力,员工的积极性、执行力、奉献精神就很容易就产生了,严格管理、制度、流程就很好落实了。没有关爱和尊重,企业对员工的各种要求都会落空。 
思想管理是企业管理的心脏,核心,没有了思想管理,就象是鸡蛋没有了蛋黄惑蛋黄坏了,是孵不出小鸡的。
思想工作是一切工作的生命线,是提升业绩、完成各项任务的根本保证。
绝大部分管理者都不做这个圈,都只看到外面的几个圈、表面的几个圈,也都企图用两个圈、甚至一个圈把员工管住、管好,实践证明这是不可能的。
管理不要企图用一个圈就把员工管住,必须同时用这三个圈,一个都不能少。
管理了员工的行为和结果就能把员工管理好,员工就会好好干了吗?
也不行,因为这两种方法都是解决表明问题,而真正决定员工是否好好干的根本在员工的思想里。“思想的改变才是根本的改变”。即使是一个扛木头的民工,他思想上想不通,他也不会好好干的。
共产党的加强士兵思想工作的成功经验值得没一个管理者好好想想。共产党军队的规章制度建设远不如国民党军队,不如美国军队,但产党军队的思想工作是其他军队所无法想比的,结果呢,不管是国民党军队、美国军队,都败在了共产党军队手里。
第一个圈的思想管理和美国体系的MBA 课程中的企业文化是不同的,企业文化建设更强调特色,这种方法对美国企业、日本企业是适用的,因为他们可以不用强调共性的东西了,因为这部分共性的东西,主要是道德品质、道德思想,都已经由教会、幼儿园、小学、中学和社会做了。
他们对道德品质教育的重视程度超乎中国人的想象,中国人和社会只重视智力教育,而对道德的教育极端忽视,这就导致我们的社会的道德水平和西方社会相比,极其低下。美国、日本、欧洲的居民的一楼的住房基本没有安装铁栏杆的,而中国的一楼的住房基本没有不安铁栏杆的,就这样一个非常简单的现象,就可以深刻地反应出中国
社会的道德水平的巨大差距。
美国企业、日本企业可以不进行第一个圈的管理,因为他们的第一圈的工作由教会、学校、社会做了,并且做得非常好,这就使他们国家的人、员工的道德品质、职业精神的水平都很高,但中国企业的管理者如果不能做好第一个圈的管理,那他肯定管不好企业。
 
 
如何开好工作例会
细节就是文化,小事体现风范,就拿工作例会来说,虽是小事一件,但却是奠定企业发展的基石。
一、工作例会不应是……
1、不是“推诿会”。团队讲求的就是配合,公司部门多,配合自然多,有配合就难免会有问题出现,但问题出现后,不是靠推诿就能解决的,如果工作一出现问题就相互推来推去,从理论上讲最后有问题的只能是老板了。所以说在开例会时有一个最起码的规则——只允许榫自己,绝不允许指责他人。
2、不是“逼宫会”。在中市场工作有许多问题需要老总解决,但绝不是联合起来对付老总,一定要达到某种目的。
3、不是“诉苦会”。做工作难免有许多的辛苦与客观因素存在,但在例会不应只是唠唠叨叨,更应多考虑一些主观上的原因。
4、不是“批斗会”。人非圣贤,工作难免不出错,但在例会上千万不要搞一言堂,当一人有过错时就对准“开炮”。长此以往,团队怎会还有凝聚力?要研究问题,找出办法,相信办法总比困难多。
5、不是“报销会”。有些市场人员在外工作,至少一周才能返回公司一次,费用积累,但例会时万万不能出现报销完就走人的现象。
6、不是“聊天会”。目的不明、责任不清,扯到哪谈到哪,毫无边际侃大山,既没有统筹安排,也没有重点和难点,内容随意性太大,造成例会完全流于形式。
7、不是“吹捧会”。在例会上自我吹嘘或相互吹捧,形式一片大好。
8、不是内部会议。闭门造车,陶醉在自己经验主义陷阱里不能自拨,勿记旁观者清,请个团队以外的人参加,往往能一语道天机,对以后的工作产生更大的积极作用。
二、工作例会应追求……
要开好工作例会,在会议之前得先明确工作例会要干什么?只有明确目标,才能找到好的方法。
1、是对一个营销过程中的总结会。总结工作中的经验和教训,发扬成绩,避免失误,解剖麻雀,抓拄重点,把普遍性的经验和教训说深说透,以便借鉴。
2、是对营销人员阶段业绩的检查会。主动检查(汇报)工作中的进度、成绩与问题,以便上级领导做出针对性的指导。
3、是市场问题的解决会。发现问题、提出问题、汇总问题,然后综合团队的力量,集思广益,共同研究解决问题有效可行的方法。
4、是市场信息的收集会。工作例会是上层领导的千里眼和顺风耳,充分收集各地鲜活动的市场动态等信息情报,以便于科学决策。
5、下阶段任务的布置会。综合各小团体的意见,寻找关键症结所在,确保小团体利益服从于整体利益。
6、是积极的参与会。要求职员充分参与,发表观点,提出建议,从而垂炼人才。
7、是协调沟通会。让更多的部门、更多的人员参加,在团队内形成整体意识。
8、是感情交流会。利用机会,让职员与职员之间、上级与下级之间、部门与部门之间增进沟通,从而使团队的向心力和凝聚力得到加强。
9、是培训会。今天的不学习就意味着退步,要建立和树立终身学习的思想意识,以会代培,以便超越自我,追求卓越。
10、是鼓励职员向更高目标奋斗的动员会。分享成功案例、灌输精神文化,动员并激发职员们向美好的目标奋进的斗志。
三、工作例会总样才能……
1、一定要有反馈。例会召开时,首先将上次例会作一个简单回顾,并将解决情况作通报,明确结果和责任。
2、一定要准时。时间安排尽量不要变化过快,以便适应职员“生物钟”。
3、事前要周密准备、精心安排。事前作准备、事后有总结。例会时要精心策划,统筹安排,选准主题,重点突破,把握节奏,力争尽善尽美。
4、要有针对性性。每次例会都应找出一至二个重点进行讲座研究,力求集思广益解决问题,以避免例会流于形式,泛泛而谈。
5、尽量现场出结果。对于会议现场出现的问题尽量现场出结果,并当场公布,形成良好工作风气。
6、例会必要时:①、公司相关领导参加。这样无论是对现场的严肃性、还是现场点评指挥协调以及激励与会人员都有重要意义。②、大小例会套着开。对于会议中出现的个性问题可以私下小会解决。③、利用现代教学工具,每人发言不超过三分钟。发言干净利索,重复问题不再讲,高效快速。④、空出一定时间举办集体活动。一次聚餐、一次晚会、一次郊游、一次比赛……以便更大范围地充分交流、相互鼓励。
 
 
 
 
 
山把我们举高
    权力化解工作压力
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     目标决定人生
 
 
 
 

给员工开会的讲话技巧二:开会发言技巧


开会发言技巧
  开会时在众目睽睽之下发言担心自己会语无伦次?在职场中打拼,语言沟通是非常重要的一课.无法条理清晰的把话讲明白,对你今后的职业发展会造成很大困扰哦~开会前写个计划性提纲,能让你的发言简洁流畅!以下就是开会发言技巧.
  开会发言技巧一、把你打算在发言中用到的所有信息都写下来.
  现在先不用担心顺序或者是否切题的事情.这就像开发新产品的头脑风暴会议一样,你现在只是在罗列一些情况,而不是创意和想法.把你想到的信息罗列出来后,再分别将每一条写在一张便签上.
  开会发言技巧二、 最适合发言的座位
  决不要距离领导太远,但也注意别和领导距离太近.这是因为两个人的距离太近,视线交流的机会就会减少.最好的座位是离领导两三个位子,且容易观察到领导神情的座位.这样在发言的时候,就可以把视线很自然地投向领导,更容易把自己和领导的关注点联系在一起,也更容易从领导那里得到反馈.
  开会发言技巧三、最适合发言的顺序
  在有的单位,发言顺序是固定的.有些是根据职位来定的,也有些根据座位次序转圈.固定顺序的话,比较简单,在进入会议室时,就根据自己的岗位、职责、在该会议中的重要性等等,选定一个适合自己的座位.在不指定顺序的发言时,最好的顺序是第二个或第三个发言,给自己留一段准备的时间,又比较早发言.一般中国人的习惯,越在后面发言,意见越重要,越像是总结陈词.有些领导喜欢先发言,然后询问大家的意见,这种时候,争取早发言,容易表述出新意.如果有冲突性很大的议题出现,而你有调和的意见,早早发言,可以在辩论中占据主动地位.
  开会发言技巧四、最适合发言的内容
  无论领导还是群众,都会欢迎简洁实在、重点突出的发言.简洁,但要全面,内容要考虑周全.如果是作为提出建设性方案的人,这时候,要把假设性的前提做好,可以说“我们是基于怎样的情况下,做出以下的方案”.不要等到别人质疑你方案的根本时,才给出解释,这样会给人考虑不周,仓促弥补的感觉.同理,当提出一个方案时,一定要准备后备方案.最好准备两到三个特殊情况下的预案,主动向与会人员进行说明,这样可以拥有更多的主动性.如果是作为参与者,又无法选择自己的发言顺序,可以选择一个前面提出过的、也得到大家认同的观点,以实际的案例来进一步的阐述一遍.
  开会发言技巧五、给你的发言写个开头和结尾.
  这两个内容应该逐字逐句地写出来,以防发言的时候太过紧张.记住,开头应该介绍你的发言的主旨,让与会者知道你要告诉他们哪些信息;而结尾则是对你的发言内容作一个总结,告诉与会者刚才你讲了些什么.
  以上就是开会发言技巧,供参考、

给员工开会的讲话技巧三:开会技巧:如何在会议上发言?


对于职场新人来说,开会可谓是一个展现自己的机会。让领导和同事同时坐在会议室听着你的观点,这样的事情在职场上并不是经常能发生的。所以,学会在会议上以正确的方式表达自己的观点,可以提升你的职场形象,甚至还有机会得到上司的赞赏。606job中国汽车人才网与您分享开会的奥秘:
你代表的不是自己而是所在岗位
会议的类型多种多样,但其目的归结起来无外乎两个:传递信息和形成决策。
先说第一种。以传递信息为目的的会议,是团队合作中常见的一种形式,是不同分工的合作者之间通过交流达到信息共享的过程。比如,企业的生产部门需要通过会议,向市场部和销售人员讲解产品的性能和卖点;市场部需要通过会议,向销售人员传达产品推广战略,统一行动步伐;而销售部门也需要通过会议,向生产部门反馈来自市场的声音。
这时候,无论愿意与否,只要身处这条信息链上的某一个环节,你就需要在会议上发言——你代表的不是自己,而是所在的岗位。
例子不胜枚举。一年一度的校园宣讲会,负责招聘的HR需要站在几百人面前发布招聘信息;办公室里专业电脑软件升级之后,客服人员都会上门开个培训会,帮助每个员工尽快适应新系统;高考前,班主任老师通常要召集家长们开个会,嘱咐一下备考的注意事项;或者仅仅是因为你工作成绩卓著,也有可能被单位领导拉进会议室,让你在同事们面前介绍介绍经验。
再来看第二种。在职场上,很多问题在常规流程中无法解决、无法协调的时候,就需要通过会议的形式,借助团队讨论达成一致意见。在这种以形成决策为目的的会议中,每个人都有机会表达自己的意见,都希望通过沟通、交流甚至是交锋,获得一个尽可能对自己有利的决策结果。
无论是企业制定新规章新制度之前的意见征求会、某个产品发布之前的策划会,还是广告公司对设计方案进行阐述的竞标会,抑或评选先进工作者的部门年终总结会,在这些场合,每一个与会者都有可能获得发言的机会,阐述自己的想法,适度地自我展现。
当然,你也可以选择躲在角落里保持沉默——如果你想在职场中一直这么“低调”下去的话。
言不及义空话套话都是忌
冗长的会议除了是对与会者的一种精神消耗之外,更会导致真金白银的损失。
日本太阳工业公司曾经算过这么一笔账:会议的机会成本=每小时平均工资的3倍×2×开会人数×开会时间(小时)。之所以平均工资要乘以3,是因为参会人员创造的劳动产值通常是平均工资的3倍;而乘以2是因为参加会议要中断日常工作,因此损失要以2倍来计算。
效率是衡量一个会议成功与否的重要指标之一。所以笼统来说,一切围绕效率二字的规则,比如简明扼要、开门见山、主题清晰、言之有物等,都是对会议发言者的最基本要求。
如果你需要当众进行主题发言,或者作为消息源在某个以传递信息为目的的会议上讲话,那么你首先需要做到的就是有备而来。具体来说,有准备表现在:在进入会场之前,弄清楚参加会议的都有谁?自己为什么来开这个会?会议内容大致是什么?会议要解决什么问题?针对这些,提前查阅相关数据、材料、历史记录,并且事先思考一下会议中可能遇到的问题。
听过一个真实的笑话。单位里两个同事同名同姓,分属不同部门。一次开会,不知怎么就通知错了人,结果该来的没来,不该来的却莫名其妙地在会场里坐了半个小时,白白耽误了时间。其实,他如果在走进会场之前有所准备,了解清楚会议的主题是什么,跟自己有什么关系,这个误会就完全可以避免。
在会议上发言,尤其是占用大块时间进行主题发言时,切忌套话、空话,要尽量做到提纲挈领,先讲主张再说理由,按照一定的逻辑把自己想说的内容列成条目,每个条目都能用几个词或者一句话概括重点。如果时间充裕,则可以在相关条目下用事先准备好的数据、材料展开论述。
别人刚刚谈了对任务量考核方案的建议一二三四,其中三条与你不谋而合。这时候,即便你针对这三条建议做了充分的发言准备,论点论据也更为有力,但无论如何也没必要展开来再重复一遍——否则只能是浪费大家的时间,并且是对之前发言者的不尊重。
要知道在会议上,当你的身份从发言者转变为听众的时候,认真聆听别人的讲话是必需的——尤其是在讨论环节。因为只有了解别人说了什么,才会让你在随后的发言中有的放矢。
认真地听别人在说什么,适当地做些记录,在会议过程中不断调整、理清自己的思路,这些都会在很大程度上帮助你完成一个得体的发言。至于那些被别人抢先提到过的内容,其实也并非雷区——你再次提到它们的时候,尽可能地用三言两语概括核心观点,并且加上一些“正如刚才××谈到的那样,我还想补充一点”,或者“在这个问题上,我特别赞同××的意见”。这种对他人发言的承接,不仅能强化自己的观点,更重要的是,这充分体现出你在会议上有准备、专注、尊重他人、思路清晰和富有创见的良好职场形象。
承担与自身角色相匹配的责任
有句话说,成功的关键就是在正确的时间做了正确的事情。依照这个逻辑,除了“正确地说话”之外,恰当地选择说话时机也是一次成功的会议发言的关键。
发言的时机选择,很大程度上体现了一个人在团队中的角色和位置。
在决议形成之前,核心成员或者意见领袖通常习惯于率先表态,而他们的意见往往会决定整个会议的走势。接下来说话的是资深员工,他们会针对先前发言者提出的意见做进一步阐释,或是赞同,或是委婉地提出不同看法。然后才轮到新人,这时留给他们的讨论空间已经十分有限,多数人只能“跟票”表态,很难再提出什么新的见解。到了会议的最后阶段,团队大佬会根据大家的意见进行总结发言,并结合他自己的态度形成最终的决议。

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