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企业调研

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第一篇企业调研:企业调研报告


 
@@@@化工投资有限公司
 
 
 
 
生产系统调研报告
 
 
 
 
 
 
 
 
 
调研时间:2014(9.19---9.28)
调研地点:
调研人员:
二0一四年九月二十八日
 
 
目      录
一、@@调研的发起及要求
二、调研方法
三、调研的层面及问题剖析
1、@@的文化建设与发展理念
2、@@发展目标
3、@@的组织架构、部门设置
4、@@人员组成、岗位设置及定员
5、@@的制度建设
6、@@生产、设备、安全、环保、质量管理及其他
四、企业急待解决的几个问题
五、对策与建议
 
说明:⑴此次调研仅局限于@@生产系统。
      ⑵此次调研访谈总人数为28人,涵盖企业生产主管、车间主任、部分班组长、操作工等。参与调研人数占员工总人数的24.1%,具有广泛代表性。
      ⑶问题答卷的调研形式(未实施)。
 
 
 
一、@@的调研发起及要求
我本人是本月17日来@@的,董事长授意18日上午由公司@@@经理把@@基本情况:企业发展史、项目背景、福利政策、规章制度、@@用地以及近年来@@经营情况、@@愿景等一一向我做了介绍,下午看@@现场,我对@@@@有了直观的印象。19日上午我向董事长汇报来新疆鸿业的几点想法后,董事长指示:要求我用一段时间,深入生产一线、科室、班组,采取走访、座谈、等形式了解把握@@目前管理的真实情况,详细了解一线员工的思想动态,找到提振员工士气方法和途径。看企业发展初期我们缺什么?如何补?正式生产阶段需要什么如何规范配套?在管理问题上、生产问题上应尽可能的做细。如:管理队伍、员工队伍建设问题,管理队伍如何配置,培训人员自身素质如何提高等等,你要根据你的思维拿出具体方案,看看能否与我的想法找到共同点?这就是@@调研的发起及要求,也是董事长给我的@@应聘命题。
二、调研方法
调研方法:计划生产一线主要是班上走访,相约班后座谈;机关相约走访、座谈,尽可能避开当前的工作要务;其次采取问题答卷形式下访,答卷集中发放、统一回收、汇总。
三、调研的层面及问题剖析
1、鸿业的文化建设与发展理念
提到企业文化建设好多职工均表示一知半解,其实企业文化并不是自发产生的,而是有一个随着企业发展不断培育的过程,在企业文化建设方面,我们公司已经做了大量工作,诸如:企业主干道两侧的46条治企方略、企业理念、福利政策、规章制度、@@网站、公司发展愿景等等都是企业文化的重要组成部分,只是企业没有组织人员向企业员工解读、宣传。企业现在发展与成长目标、企业管理理念若能深入员工心底并能使其深刻领悟,就能有效增强每位员工对企业的忠诚度和对企业各项指标、任务的认同感,就能有效调动企业员工在工作中的积极性,从而激发其潜能的发挥。企业文化建设是伴随企业成长,而使其内容、内涵逐渐丰富的,是一项长期工作,要把它引入企业生产、经营的全过程,从而实现聚人心的效果,用企业文化建设塑造员工对企业的凝聚力和向心力,提高员工队伍的团队合作意识,从而达到“寓教于管”的企管目的,@@化工企业文化建设之船才刚刚起航。
公司发展理念:
以人为本,质量兴企;诚实守信,开拓进取。
2、@@@@发展目标
发展目标:
2008年公司与QQQQ集团合作投资
1.5 亿元,成立了@@@@科技化工有限公司。 2010 年公司计划初步加工煤焦油、中油、石脑油、粗酚共计 12 万吨, 2011 年使用国内最先进的加氢技术,精细加工成品汽油、柴油 10 万吨,精制苯酚 3000 吨,邻甲酚 3000 吨,间对甲酚 7000 吨,
3.5- 二甲酚 100 吨,二甲酚 5000 吨,燃料油 5000 吨。@@@@化工有限公司,是依托QQQQ新能源有限公司煤化工项目,实施的粗酚精制和中油加氢项目。项目计划总投资6亿元,与新疆广汇新能源有限公司煤化工项目同步建设,规划占地380亩,计划用10年时间分四期完成,形成年粗酚精制10万吨、中油加氢60万吨的生产规模,实现年销售收入20亿元,利税4亿元,解决就业岗位800到1000个。项目建成后,不仅延伸了煤基甲醇、二甲醚的产业链,进一步加大了煤炭资源的经济优势,而且有效解决了QQQQ新能源有限公司煤化工项目中副产品的外运、储置和二次污染问题,对&&煤化工基地建设的完整性、系统化起着不可替代的作用。
以上企业简介及发展目标是2012年初稿形成的,理应适时补充完善。建议及时修编更新,应当把企业现有资产、现有生产装置能力、占地、近年业绩以及规划后续项目等情况全部囊括其中、择时发布,更新网站内容。一篇好的企业的发展规划、愿景、目标可以提振员工士气,增添员工的荣誉感,使人心向往,更能加快员工与企业的融合认同速度。
3、@@的组织架构、部门设置
@@公司的组织构架较为全面,@@发展现阶段设一室几部能满足企业生产经营即可,按照精干、高效原则设置各类管理岗位和管理人员职数,尽可能限岗定员,减少基层行政岗位设置。公司机构网络暂不变,可采用一套班子几块牌子或一人多职,待企业进入稳定期再逐步完善。
4、@@人员组成、岗位设置及定员                  
@@公司现有员工116人,其中:男职工有93人,占职工总数的80.2%(29岁以下的有20人、30-40岁的有38人、41-50岁的有3人、50岁的以上有3人);女职工有23人,占职工总数的19.8%(29岁的以下有12人、30-40岁的有6人、41-50岁的有3人、50岁以上的有2人)。企业知识结构状况:@@@@现有各类院校毕业学历人员25人,占职工总人数的21.5%(其中:本科学历2人、大专学历15人、中专学历8人)学习化工的仅有5人,占职工总人数的0.43%。全公司专业结构,技术人员结构存在较大落差。随着科学技术的进步和发展,特别是科学技术转化为生产力的周期加快,员工工作中所需的技能和知识更新速度也在加快,终身学习成为企业员工的必然选择,员工只有融汇行业技术规范,把握生产技能才能适应企业发展需要,才能借助企业这一发展平台实现个人的就业规划和理想,因此企业员工的在职培训凸显重要。(走访发现:有部分员工年龄误差较大)
@@@@化工投资有限公司定岗定员情况一览表 序号
管理单元
定员(人)
实际(人)


备注
1
行政管理
8
8
 
2
化验室
10
2
8
 
3
供热车间
11
11
 
4
焦油车间
10
10
 
5
蒸渣车间
10
10
 
6
综合班
12
12
 
7
维修班
10
10
 
8
车辆组
9
9
 
9
罐区
7
7
 
10
焊工班
6
6
 
11
财务
2
2
 
12
供销
6
5
1
 
13
仓库
3
1
2
 
14
餐厅
5
1
4
 
15
保洁
1
1
 
16
绿化
2
2
 
17
门卫
2
1
1
 
18
办公室
2
2
 
合计
17
116
93
23
  5、@@的制度建设@@业公司现阶段制度建设还是比较健全的,@@员工手册1-13章的员工守则、行为规范、劳动纪律、福利政策、日常考核等通用工作标准皆具有可操作性。但化工生产企业一些强制性规范@@公司还没有引入(指导和规范化工企业生产的八大制度及41条禁令)。虽然公司目前生产、经营的原材物料大都处于化学物质危险度分类B类,生产岗位均无重大危险源,岗位采用工艺大都是基础、粗犷,简单的,但作为成长中大中型化工企业无论处在那个阶段引入化工生产强制性规范都是必要的,也是所有化工生产企业所必须遵守的,因为化工企业八大制度及41条禁令是指导和规范所有化工企业生产行为指南和法宝。现在公司生产系统拟定的目标管理办法、考核细则线条较粗,可操作性不强。企业发展初期维系企业运行,规范员工行为的各项制度均有一个不断修订完善的过程,它也是随企业的成长扩张而逐步趋于合理、完善的。
6、@@生产、设备、安全、环保、质量管理及其他
@@公司现有生产型岗位仅二个,其余岗位均是为公司生产、营销而服务的,目前公司各岗位全面推行“四个统一;四定;四清晰”绩效考核制度,公司上下努力营造:凭业绩考核人,用奖励激励人,用激励感化人,用制度约束人的基础管理氛围。企业员工队伍素质虽然参差不齐,但@@员工特别能吃苦能战斗的特性十分显现,积极向上企业作已风基本形成。只是企业@@化工生产系统管理处起步阶段,还没有推行化工企业生产、设备、安全、环保、质量及现场管理办法及规范。
7、此报告略去对企业生产岗位工艺方面问题的认识、分析及解决问题方案,作为单一议题向老板汇报,在此不多赘述。
四、企业急待解决的几个问题
1、坚持以人为本,注重企业与员工情感交流,充分肯定员工个人尊严、使员工始终保持良好情绪,凝聚员工提升人气,选好人、用好人、留住人。
2、完善制度、强化管理、稳定队伍。按照现代化责权明晰的化工企业管理制度要求,来加快企业规范化、制度化建设。继续推行企业现行的绩效考核,依据化工企业八大制度,修订完善个别岗位的绩效考核计划、目标、标准和程序,力求做到公平、合理、可操作。全面推行化工企业八大制度和化工部的41条禁令,强势推进企业规范化管理进程。
3、强化人本管理,努力使员工与企业同步发展,加大对在职员工培训工作的指导和引导。首先要注重内培教师素质提升,选有丰富化工生产知识和技能,态度端正,有一定的领导能力同志来牵头员工的在职培训。努力做好企业员工全员、全程、全方位培训,利用企业在职培训进一步统一员工思想认识,有效提高员工服务企业的管理水平和技术水平。
4、企业现有生产岗位(焦油岗位、蒸渣岗位)的操作工艺大都原始、粗狂、简单,主要表现在员工劳动强度大、工作环境差、生产周期长,污染大等,应花大力气改进、改善。
5、企业基层反映问题汇总一览表 序号
基层反映意见或建议
备    注
1
部分职工年龄偏高、文化程度不高,员工在企业在职培训过程中太吃力,情绪波动大有压力,这也是共性问题。
 
2
企业推行“四定”存在不合理地方,如:岗位定酬方面,体力劳动人员薪酬高于有技能人员薪酬,没有照顾到有技能劳动者的感受;再一现在新来员工工资起点,均高于老鸿业员工;有的员工岗位调整了,薪酬还不动;对员工薪金承诺有不兑现情况。员工有看法!
 
3
企业绩效考核好多细则、条款定的不合理,不好把握甚至没法考核,致使考核流于形式。
 
4
企业领导要有与员工良好沟通的渠道,领导要给员工最起码的理解和尊重,布置工作、下达任务应讲究方式方法,不要一副主子面孔,让人受不了,最容易挫伤员工的工作热情,员工心里有话不说或不敢说。
 
5
老板的企业是私有企业,企业现在虽有一些新的管理方法,也都是老板的思路,企业上下一切都要看老板眼色行事,其他人没有想法或根本不去替老板想,企业管理层趋同思维严重,要实行规范管理还有距离、难度。
 
6
职工食堂时好时坏,可否找到一个能让绝大多数员工都能满意的办法来解决员工的吃饭问题?
 
7
“企业不养闲人”做为私有企业的管理观点无可厚非,但在对员工临时调岗作业时,应注意方法,基层员工对公司有想法、看法甚至意见大多由此产生。
 
8
蒸渣车间大部分员工住在办公楼,很不方便,洗澡是个大问题看能否尽快解决?
 
9
现在好多岗位劳保用品不够用,特别是:蒸渣、焦油、综合、库区。建议企业要根据岗位不同适当调整劳保用品的发放标准,如:手套、工作服、特殊工种护具等以最低能满足生产需要为准。
 
10
员工现在就是工作—学习—休息—工作,基本是满负荷,要适当关注一下员工业余文化生活,企业用于健身娱乐的设施虽然齐全,但企业很少组织活动。
 
11
能不能编一点学习材料供员工培训使用?
 
12
大多数院校毕业员工企业都没给买“五险一金”,员工有后顾之忧。
   
 
五、对策与建议
1、@@公司提出现阶段的工作要务是两个队伍建设(即企业管理队伍建设和员工队伍建设),然企业这两个建设的基础却是依每位员工对企业的核心价值观、中远期目标、各种管理理念、企业制度层的学习和领悟为基础,这恰恰是一个企业文化建设的重要层面,能否将原有两个建设的提法修订为三个建设,即:企业文化建设、企业管理队伍建设、企业员工队伍建设。努力构建与时俱进的企业文化,着力培育和弘扬凝聚人心、催人奋进的企业精神。企业文化是一个企业灵魂之所在,良好的企业文化具有凝聚功能、导向功能、激励功能、约束功能、辐射功能能起到塑造企业形象的作用,能够增强员工对企业的忠诚度和认同感,促进员工和公司保持高度一致,并使员工自觉遵守企业的各项制度,从而提升企业核心竞争力,推动企业的可持续发展;另外它还是企业网罗人才、留住人才的制胜法宝。建议:结合员工的在职教育,组织人员备足功课,把@@公司四十六条治企理念、企业愿景、目标、公司制度、规范让员工认真解读和深刻领悟,使企业的文化内涵及员工的从业素养同步得到升华和提高。
2、完善企业生产指挥、调度体系,推行巡回检查制度,建立生产、设备、安全、环保全天候值班巡视制度,为企业发展规范做前置铺垫。建议公司生产系统成立生产调度室,调度室下辖生产、设备、技术等职能部门,建议企业现阶段调度室主任由生产部长兼任。生产调度室人员可由各车间主任、各科室主管、工程技术骨干组成。采取集中培训考核上岗,使其能独立处置公司生产指令下达、常规生产巡视、设备安全检查、企业现场管理、突发事件处置等事务。化工企业生产调度室是砺炼人、培养人、成长人的绝佳部门,它将成为成长型企业培育基层管理人才的有效平台。
3、介于现有企业员工文化程度、技术层次差别较大,建议企业以抓好管理队伍建设及员工队伍建设为突破口,以“爱岗敬业”及岗位练兵为主要抓手,以强化企业员工培训为手段,有效提振不同人群学习信心,强化员工责任心的培养,针对不同岗位的工作情况和工作特性,使员工充分意识到缺乏工作技能及责任心是不具备为@@化工发展效力的条件的。还可借助企业各岗位绩效考核、目标管理,“四定四清晰”等管理手法作详细讲解,通过学习,转变员工参与管理观念,提高员工工作的计划性、目的性与主动性。从而促进企业管理水平提升和员工生产技能、自我管理能力提高。引导员工形成良好从业习惯,形成工作有规划,事事有总结,明确工作方向,抓住工作重点,实现自我管理,创造工作价值,累积职业资本,塑造个人品牌,提升个人核心竞争力,全面实现自己职业发展规划和远大理想。
4、尽管@@化工的通用性规章制度比较健全,但仍有许多地方需要调整完善。建议企业要进一步完善相关管理制度,寓文化理念于企业制度之中,规范员工行为,提高管理效能。建议企业引入并推行化工部颁发化工企业生产八大制度及41条禁令,按照现代化企业制度的要求,加快企业规范化、制度化建设。促进企业又好又快发展,提升企业知名度、信誉度和美誉度。
5、针对现有生产岗位劳动强度大、工作环境差的实际情况,应下决心改进现有操作工艺,改善员工的工作环境,降低一线员工的劳动强度。企业通过改进工艺、改善环境、降低劳动强度来促进员工对企业认识的转变,从而达到企业选好人、用好人、留住人目的,有效促成企业人本管理各项目标的实现。
6、针对员工所提的意见或建议表述己见:
   5-1:根据员工的实际文化程度因人施教,降低授课理解难度,以言传身教为主,重点放在实用技能,岗位实际操作上,以此为主要考核成绩,让员工明了当班做哪些?怎样做?什么不能做?
5-2:企业发展初期规范企业运行的各项制度也有一个不断完善的过程,这自然也包括薪酬管理制度,若职工提议有他合理的一面,企业主管就应择机修订薪酬标准以正视听。以岗定薪,岗变自然薪变,这样才能与“定岗,定责、定额、定酬”的“四定”“四清晰”相适应。
5-3:好的考核办法关键是具有可操作性,不具可操作性的考核指标在考核过程中就会有失公允,丧失公信度,影响员工工作激情、士气。以目标管理为抓手,激发基层管理者的热情使其与上级主管一道共同制定考核目标,力求公平、合理、可操作。
5-4:现在企业无论哪级领导都应具备与员工双向沟通甚至全方位沟通的能力,工作要有热情,能够理解员工的困难,用欣赏的眼光看属下,善于倾听,不专横、不压制,避免极端,善于用非领导职务影响员工,@@基层管理者只有牢记“受人之托,忠人之事”的责任,努力做到让老板省心、放心。再者基层管理者要做领头羊,不要做牧羊人。要和员工打成一片,只有这样才能得到老板和员工认可,才能做到事半功倍的把老板安排的事情办好。
5-5:董事长的管理理念是跟企业发展时序协调的,现在岗位推行的绩效考核、目标管理也是现有大中型企业普遍采取管理方法之一。但由于企业家族成员多,处于对老板的尊重及绝对服从,在企业管理办法选择、实施方面易产生一些“趋同思维”这是实际。现代化企业管理不能单靠哪一个人,要发动企业全员,上下联动共同参与企业管理、自主管理,拟定切实可行目标管理方案,在企业发展初期能实现按程序办事,靠制度管人,进而推行企业管理规范化也就不是什么难事了。
5-6:饮食问题,俗话说众口难调,一人难称百人意。何况企业现在就餐人数近200人,还是调动一下公司全员的智慧来寻求一个让大多数员工都能接受或满意的方案吧!
5-7:企业不养闲人,团队不养懒人。实质是“人尽其力,物尽其用,时尽其效”的另一种说法,可能@@部分员工把临时调岗工作与前一段时间员工流失联系起来了,说方法简单、安排不当,缺乏沟通,产生误会、错判以致人员流失,倘若是工作方法问题,今后加以修正即可,在此不多作赘述,望谅解,这不是回避。
5-8:企业现在正在加紧员工宿舍建设,不日即可得到解决,因此提议可不作理会。
5-9:可根据行业安全卫生规程及不同作业岗位实际情况修订企业劳动防护用品的发放标准,力求能满足企业生产及员工个人劳动保护的需要。
5-10:企业基层管理人员不仅要充当生产一线的榜样、标兵、领头羊,带领员工搞好生产,也要带领员工同娱乐,想方设法,合理分配时间,给一线员工解压,调整情绪心态,尽最大可能丰富员工的业余文化生活,开展有益员工身心健康的文体活动,这不仅能使大家在娱乐中感受到公司的关心和关爱,更增进了员工间的沟通与交流,增强企业的向心力、凝聚力,提高员工的团队意识及合作精神。
5-11:能不能编一点学习材料供员工培训使用?绝对没问题。企业可以将化工企业八大制度及十四个不准(ⅰ文明岗位标准;ⅱ岗位练兵标准;ⅲ设备维护保养制度;ⅳ巡回检查制度;ⅴ交接班制度;ⅵ安全生产责任制;ⅶ质量责任制;ⅷ岗位责任制及生产区十四个不准)会同企业员工手册通用规章制度、岗位工艺操作规程、安全规程汇编成册供员工学习之用。这些制度对企业推行目标管理、绩效考核制定目标细则皆具有很强的参考价值。还可以根据企业实际自制安全教育PPT宣传片供员工学习用,以增强学以致用的效果。
5-12:按照国家规定,企业要为员工缴纳“五险一金”,因为企业现在用工年龄结构差异较大,可能统一办理“五险一金”有困难,我想企业可以根据员工实际情况分批办理,对工作积极、思想稳定、可塑性强的院校毕业生可先行办理,其次是企业生产骨干,思想稳定初次入职的年轻人,对年龄偏大,离岗、下岗再就业的,可视其在原有单位的参保情况酌情处理。至于员工入职前企业予以的承诺相信会兑现的。

第二篇企业调研:企业调研及分析

天花板
这个世界变化太快了,回想一下几年前,很多人不敢创业,有文化有本事的人选择的大多是传统路子,去当教授或是从政,现在不是了。有句玩笑话说,2015年的中关村创业大街,一杯咖啡泼到两个人,一个是CEO,一个是创始人。由此可见如今这股创业热潮有多猛。
但其实很多创业者在根本的生意逻辑这一点上没有想清楚。尽管市场、技术变化很快,但任何生意的本质不会变。最终,羊毛还是会出在羊的身上。接下来我跟你分享一下我是如何看待一笔生意或者说我是如何选择一个项目的。判断一个项目的好坏,我主要从这几个思考点展开。
第一个思考:确定一家公司的「质地」(描绘一家企业的总体印象),主要指企业的天花板。
天花板是指企业或行业的产品(或服务)趋于饱和、达到或接近供大于求的状态。在进行投资之前,我们必须明确企业属于下列哪一种情况,并针对不同情况给出相应的投资策略。在判断上,既要重视行业前景,也必须关注企业素质。
——已经达到天花板的行业:极度饱和的行业(如钢铁行业)。
投资机会来自于具有垄断经营能力的企业低成本兼并劣势企业,扩大市场份额,降低产品生产和销售的边际成本,从而进一步构筑市场壁垒,获得产品的定价权。如果兼并不能做到边际成本下降就不能算是好的投资标的。比如,国企在行政推动下的兼并做大,并非按照市场定价原则进行,因此其政治意义大于经济意义,此类国企不具备投资价值。
那些在行业萧条期末端仍有良好现金流,极具竞争能力的企业在大量同类企业纷纷陷入困境之时极具潜在的投资价值。判断行业拐点或需求拐点是关键,重点关注那些大型企业的并购机会,如国内四大钢铁公司。
——产业升级创造新的需求,旧的天花板被解构,新的天花板尚未或正在形成。
如汽车行业和通讯行业。这些行业通常已经比较成熟,其投资机会在于技术创新带来新需求。「创新」会打破原有的行业平衡,创造出新的需求。关注新旧势力的平衡关系,代表新技术、新生产力的企业将脱颖而出,其产品和服务将逐步取代甚至完全取代旧的产品,如特斯拉电动车(TSLA)和苹果(APPLE)的创新对各自行业的冲击。
——行业的天花板尚不明确的行业。
这些行业要么处在新兴行业领域,需求正在形成,并且未来的市场容量难以估计,如新型节能材料,如提高人类生活质量、延长人类寿命的医药产品和服务。这类行业历来都是伟大企业的摇篮,牛股层出不穷,要重点挖掘那些细分行业里具备领军地位的优秀企业――即:小行业里的大公司。
我们完全可以从公司和行业报道中,通过以上3点探讨深刻了解一家公司的行业地位和未来想象空间。重点是明确,该企业有没有天花板?面对天花板,企业都做了些什么?
商业模式
第二个思考:分析公司的商业模式。
商业模式是指企业提供哪些产品或服务,企业用什么途径或手段向谁收费来赚取商业利润。比如,制造业通过为客户提供实用功能的产品获取利润。销售企业通过各种销售方式(直销,批发,网购等等商业模式)获取利润等等。
研究商业模式的意义在于:
——是不是个好生意?
——这样的生意能够持续多久?
——如何阻止其他进入者?
这三个问题分别对应:商业模式、核心竞争力和商业壁垒。商业模式,核心竞争力和壁垒三位一体构成公司未来投资价值:前者指企业的盈利模式,核心竞争力是指实现前者的能力。壁垒是通过努力构筑的阻止其他公司进入的代价。
举例来说:戴尔和联想销售的产品本质上没有多大区别,但是戴尔的电脑直销盈利模式不同于传统电脑销售,相应的核心竞争力是它的全球直销网上管理系统。联想若想重新搭建此平台代价太高,且有可能远高于戴尔构筑的成本,因此这套直销网络成为戴尔的壁垒。但是,PC饱和是戴尔的天花板,限制了它的发展空间。
百度的盈利模式是搜索流量变现。搜索技术的不断进步是其核心竞争力,先发优势构筑的巨大数据库和大量的应用软件是其壁垒。通过免费杀毒为入口,获取流量变现是奇虎360的商业模式。强大的研发能力,快速的服务响应能力是其核心竞争力,快速累积巨大的用户群构成竞争壁垒。
360利用巨大的用户量努力进入搜索领域,但是一直没有看到突破性的技术进展可以挑战百度累积的巨大数据和应用壁垒,所以相形之下,360尚未具备颠覆百度的能力。
再比如,传统银行的商业模式是息差,竞争力要点是低成本揽储能力、放贷能力和高度的信用。壁垒是用户基础。中国的银行有政府信用作为担保加上劳动成本低廉,所以进入国内的外资银行很难与之竞争。
一旦推出存款保险制度,中小股份制银行的信用将受到质疑,所以外资投资首选四大行,降低内地股份制银行的投资比重。
简要的商业模式情景分析:
靠什么挣钱?产品还是服务?挣谁的钱?是从现有的销售中挖掘、争夺,还是创造新的需求?如何销售?从产品生产到终端消费,中间有几个环节?有什么办法能够将中间环节减到最少?企业有没有做这方面的努力?随着销售量的扩大,边际成本会不会下降?等等。
通常来说,我们尽可能投资那些用一句话就能说明白商业模式的企业。
商业模式进一步分析涉及企业所处的产业链的地位如何?处在产业链的上游、中游还是下游?整个产业链中有哪些不同的商业模式?关键的区别是什么?那些是最有定价权的企业?为什么?企业与客户的关系是否具备很强的粘性?等等,这些决定该商业模式能否成功。
核心竞争力
第三个思考:寻找企业的核心竞争力。
商业模式谁都可以模仿。但是,成功者永远是少数。优秀的企业关键是具备构筑商业模式相应的核心竞争力。
核心竞争力的内容包含:股东结构,领军人物,团队,研发,专业性,业务管理模式,信息技术应用,财务策略,发展历史等等。
——专一性
专一并不等同于「单一」,而是指企业在某一领域具有深度挖掘和扩展产品或服务的能力。例如双汇,在肉制品上做到绝对专一,除肉制品之外的行业均不涉及。其产品线丰富,在热鲜肉、冷鲜肉、冻肉、肉肠和其他肉类加工产品方面有深入挖掘和拓展的能力。
相比之下,同样是肉制品龙头企业的雨润食品却涉足房地产、旅游等非主业,管理层精力分散,多年来业绩不佳。因此,专一性决定了企业的主攻方向和发展战略,坚持不懈必有成就。
——创新能力
优秀的研发团队,已经获得的能够提供高标准产品和服务的先进的工艺、流程,或是发明专利等等。纯粹的技术并不构成永久的核心竞争力。
但是某一领域的技术壁垒(如专利技术)却能在一段时期内保持企业的领先优势。此外,技术优势会带来生产效率以及生产成本的优势,有技术优势的企业就能够获得高于行业平均水平的回报。可以通过企业的研发费用与收入的比值关系获得量化结果做出逻辑判断。
——管理者优势
企业的发展为投资者带来超额收益。企业的领导者及其管理团队的素质关系到企业的素质,关系到企业能走多远、能做多大,「投资要投人」正是这个含义。
在这一部分,重点要考察领导者和管理团队成员的背景,通过跟踪他们的言行(通过新闻、招股说明书或董事会报告)中获取企业的发展方向、行业战略、用人机制、激励措施等方面的信息。
我们需要判断他们的人品、格局和价值观,这些因素都会潜移默化地影响一个企业的前途,也间接地影响到投资者的回报率。
实践证明,一流的人才做三流的生意,有可能把三流做成一流。相反,三流的人才做一流的生意,很可能把一流做成不入流。
很多第一代创业者缔造的成功企业却有可能毁在继任者手中,微软就是一个典型的例子。在企业核心竞争力诸多条件中,对人的因素的考察极其重要。
“护城河”
第四个思考:辨别企业的护城河。
护城河是一种比喻,通常用它来形容企业抵御竞争者的诸多保障措施。上面所述的核心竞争力是护城河的重要组成部分,但不是全部,我们还可以通过如下几个条件来确认企业护城河的真假和深浅:
——回报率
从历史上看,企业是否拥有可观的回报率?回报率主要指毛利润、ROE(股东权益回报率)、ROA(总资产回报率)和ROIC(投入资本回报率)。
这几种回报率指标分别适用于不同的商业模式。重点是要从商业逻辑上判断,企业的高回报率是由哪些方面构成?决定因素是那些?能否持续?企业采取了何种措施以保障高回报率的持续性?主要的量化分析方法有杜邦法、波特五力法和SWOT法。
——转化成本
企业的产品或服务是否具备较高的转化成本?转化成本是指:用户弃用本公司产品而使用其他企业相类似产品时所产生的成本(含时间成本)与仍旧使用本公司产品所产生的成本差值。
较高的转化成本构成排他性,如微信和易信,易信在本质上与微信差别不大,但对于用户来说弃用微信而用易信存在诸多不便,存在较高的转化(重塑)成本,微信因为先发优势具有较强的生命力和商业价值。
如果能让用户不选择竞争对手的产品,说明企业的产品对用户来说有粘性和依赖性,那么这家企业就拥有比较高的转化成本和排他性。
了解企业的转化成本必须要从消费者和使用者的角度考虑,从常识、使用习惯和商业逻辑来判断。转化成本不具备永久性,须结合实际情况综合研判。
——网络效应
企业通过哪些手段销售产品?具体地说,是通过人力推销、专门店销售、连锁加盟还是网店销售?各种销售手段分别为企业带来多少销售额?传统企业如何应对电商?企业的网络规模效应如何?网络效应通常是指企业的销售或服务网络,这些网络的存在为用户提供了便利,以用户为中心的便捷性就能产生粘性。
随着用户数量的增加,企业的价值也逐渐由于网络和规模的扩大而不断放大。比如,就全国范围来说,工商银行的营业网点遍布全国大街小巷,甚至在国外主要城市也有网络分布。相比而言,它比地区性银行具有更大更广的网络效应,因此,工商银行的用户更多,其企业价值也相对更高。
——成本与边际成本
企业的成本构成是怎样的?成本的决定因素有哪些?企业的成本能否做到行业最低?如何做到?单位成本能不能随着销售规模扩大而下降?
企业要想长久地保持成本优势并不容易,它需要有优于对手的资源渠道(原材料优势)以及更优越的生产工艺(流程优势),更优越的地理位置(物流优势),更强大的市场规模(规模优势),甚至是更低的人力成本。低成本的另一面就是高毛利,高毛利就是一种强势竞争力的体现,高毛利的企业通常具有定价权。
——品牌效应
产品或服务是否具有品牌效应?事实上,对于大多数用户而言,他们对于品牌的敏感度远不如对价格的敏感度那么高,价格是指导购买行为的第一要素。
品牌的意义在于它能够反映出产品或服务的差异性、质量、品位和口碑。品牌的价值在于它能够改变消费者的购买行为,从而为企业带来高于平均水平的附加值。因此,具有品牌效应的产品或服务应该具有如下特征:
1)具有很强的辨识度。
2)是信任、依赖和满足感。
3)高于一般水平的售价。
4)是企业的文化和价值观。
5)对于消费者来说是一种优先购买的选择。
我们也会思考企业又采取了那些措施,来保持以上这些优势(护城河)不被侵蚀?
成长性
第五个思考:关注企业的成长性。
成长性侧重未来的成长,而不是过去,要从天花板理论着眼看远景。成长性需要定性、而无法精确地定量分析。对于新兴行业来说,历史数据的参考意义不大。而对于成熟行业来说,较长时间的历史数据(最好涵盖一个完整的经济周期)能够提供一些线索,作为参考还是很有必要的。
收入是利润的先行指标:
1)收入增长情况
2)主营业务的变化
3)主要客户销售额分析
4)主要竞争对手比较
毛利率水平体现了企业的竞争力:
1)毛利率水平
2)成本构成
净利润的水份:
1)经营性利润(剔除投资收益、公允值变动收益以及营业外收益后的利润)
2)真实的净利润(经营性利润-所得税)
收入与利润的含金量:
1)现金收入率(销售商品或提供劳务收到的现金/收入)
2)经营现金率(经营活动产生的现金流量净额/收入)
3)自由现金FreeCashFlow(自由现金=运营现金流-资本支出)
4)自由现金/企业价值(FCF/EV,企业价值=市值 有息债务)

第三篇企业调研:中国企业之调研


我所想、所写仅仅代表我对民族的热爱,希望明天更美好。
  ——序
  改革开放30年了,中国的经济突飞猛进,今日的沿海日新月异。但我们又真正了解它多少呢?
  一、“中国是世界上最大的贸易加工工厂”缘起何由?
  不知是谁首先提出“中国是世界上最大的贸易加工工厂”这个概念的,随之又有不知是谁发表“中国是国际廉价劳动力市场”这一言论。对于这两个概念,我没有深入的去研究论证过,也不知道别人怎么看。但从我个人的角度,我是认同这种观点的。
  我为什么会认同这种观点,原因为:
  中国到底有多少家企业?我不知道,因为我没有去统计过,即便统计出来的数据也不完全准确,因此,我只能从一些大的宏观理论上去分析找答案
  从2009年我国国内生产总值(GDP)335353亿元,全年货物进出口总额22072亿美元,其中,货物出口12017亿美元,货物进口10056亿美元,进出口差额(简称贸易顺差)1961亿美元。我们可以看出2009年我国的出口总额已达到了40%以上。
  这说明了什么问题?说明了我们所生产出来的产品有占40%的比例需要通过外资途径来消化。但这还不能说明我们就是“世界最大的贸易加工工厂”的问题。
  怎么才能说明我们是“世界贸易加工工厂”呢?这样可以说明,据我在沿海各大企业所观察到的情况是:凡是属于研发、设计、技术等高端领域、科技含量高的都是国外的企业占主导地位;中国的企业则主要负责一些简单的流水作业及手工加工和包装还有运输之类的环节,完了再出口。
  所以,从这一点足以说明我们是“世界最大的加工工厂”而不是像有的人说我们是“世界上最大的制造业工厂”,这种说法是错误的。至少我是这么认为的。
  二、为什么说“中国是国际廉价劳动力市场”?
  西方国家比中国的生活水平高,当然工资收入也高,这是事实。就拿内地高校毕业生与香港做比较,有资料显示,北大、清华应届本科毕业生第一年的的年薪大概在4—6万之间,而香港中文大学应届本科毕业生第一年的年薪大概在8万元以上。这还仅仅只是中国港台与内地之间的差别。
  像新加坡这种发达国家你就更没得比,前几年我有一个同事,他儿子是新加坡国立大学的全额奖学金去留学的,据他讲他儿子还未毕业就已经签约,而且年薪算下来大概是十二万人民币。
  也许你看到这些会有所触动,同时也会质问这跟“廉价劳动力”有什么关系?我告诉你,有。中国已占40%以上的外贸出口比例甚至包括一些内销产品绝大部分不是靠这些名牌高校的高学历者生产的,甚至连本科、专科、中专都不是。那是什么?最广大的社会农村青年和待业人员,是他们创造了数字神话,而他们的工资普遍都在1400—2000元/月之间,有的甚至只有1000元/月左右。而这部分人起码占了企业人数的70%以上,所以这不是廉价劳动力现象,那是什么?
  不信大家可以去沿海企业进行调研,看有几个企业有工商管理方面的硕士研究生之类的高级人才,我是没见到过,也没听说过。
  所以,我认为目前沿海企业劳动力市场就是一种“廉价劳动力现象”。
  其次,欧美、香港、台湾、多在中国沿海,尤其福建、广东一带设工厂,而且主要从事加工类。中国本土企业,不管大小从事加工业居多,自主研发者少,而且都是以接订单形式进行一次、二次、甚至三次、四次加工作业。
  以富士康为列,它是专门针对苹果企业生产6C产品及半导体设备的高新科技集团。在全球拥有员工总数90万,而中国大陆就占了85万,光深圳富士康就有40万,而基本上都是从事简单的加工作业。
  再者,根据《劳动法》我国沿海地区的企业标准工资是920元(不含社保、加班费),这是很低的。他们却创造了上万亿的销售出口,而自身所得却是寥寥无几。这种不成比例的现象不是廉价劳动力现象,那是什么?
  综上,我认为中国的企业用工就是“廉价劳动力市场”,而且在沿海企业体现得淋漓尽致。
  三、沿海企业总体营运模式是怎样?
  从企业组织架构来看,大都是总经理(董事长)→副总(副理)→经理(厂长)→行政部→销售部→业务部→采购部→财务部→工程部→计划部→生产部→装配部→货仓部→后勤部→安保部。各部设主管,主管下设组长,组长下是普通员工。总体来讲都是这样的,只是不同国家的企业对员工的称谓不一样。台资企业经理或者厂长一般叫副理,主管叫课长;港资企业和大陆企业直接叫经理或厂长,主管叫主管,大陆组长叫组长港资叫拉长;美资企业组长叫领班。
  从企业生产来看,主要是以加工、外贸出口为主。业务主要以接国外、国内订单,然后再分级下单给各类不同的加工工厂或者同行,形成一条食物链,各自完成其中一个环节内容,最后形成完整的产品上市。
  目前沿海企业基本上都是这种经营模式,因此可以称为产业链模式。
  四、产业链生产模式的弊端在哪里?
  我们从事物总是存在因果必然联系的观点去看,产业链生产模式容易受企业之间的相互牵连和影响,特别是经济不景气,企业效益不好或者出现资金紧缺等情况下,很容易产生连锁反应。
  怎么理解呢?就是一家企业如果生产出现异常,就会影响到其它大家,最后影响到整个产品的生产完成。从而出现企业待工,滞销,最后关门倒闭和大量工人失业。
  中国最大的玩具制造商东莞和俊玩具厂就是个鲜活的列子,2008年10月受美国金融海啸影响后接不到订单,最后宣布倒闭,不仅6000多名工人下岗失业,还影响到其它大大小小供应商无数。总失业工人估计不下于1万。
  这也就是我对沿海企业的总结和忧虑所在,不管对不对,仅仅代表我个人的观点而已。
  五、沿海企业摆脱不了的厄运是什么?
  大国经济模式决定了沿海企业的产业结构形式,也就是制造业与制造加工业的区别。潜在的危机在于大国经济掌握着发言权,包括定价与销售。
  一旦大国经济出现异常或者人为地进行贸易制裁等诸如此类的操控。那么,我们就惨了,我们将从两方面面临被动。一方面是掌握不了价格话语权;另一方面是由大国经济因素决定的金融危机下的连锁反应和由国际争端引起的贸易战争。
  一旦出现上面两种任何一种情况,那么我们的沿海企业直接面临的首要问题就是接不到订单或者订单减少。那么,这样又意味着什么?轻者,薄利不亏,重者,赔钱然后关门谢客。最终还会影响到就业和GDP增长。
  所以,沿海企业也随时面临着灾难和厄运。这种灾难和厄运跟国际贸易关系和我们的制度、体制本身也有关,所以我们就需要国家和企业共同去探索找答案
  六、沿海企业的焦虑和担心是什么?
  据我所观察到的情况应该主要有四个方面:第一,订单不稳定。第二,价格不稳地,利润越来越小。第三,竞争加剧。第四,人才难求。
  以上四点是目前沿海企业面临的最大困惑,如何去化解呢?我简单谈一下我的观点。
  第一点:创新思维,努力开拓市场,整合资源优势,多渠道开发挖掘客户,并建立长期合作伙伴关系。
  第二点:大中型企业靠实力和品牌掌握价格话语权,小企业靠丰富的业务资源舍小取大来争取价格利益。
  第三:靠质量和信誉及良好的售后服务来缩小竞争压力,最后脱颖而出。
  第四:真正做到“以人为本”,善待员工,员工也会感激企业,感恩社会。
  七、沿海企业存在的问题大致有哪些?
  第一:家族式企业
  所谓家族式企业,简单的说就是亲戚朋友在企业做事的人很多,而且主要从事管理职位。
  这种企业首先实行的是管理上的垄断,外戚不得干政。因此暴露出管理者纪律性不强,执行力差。如果加上本身业务和综合素质不是很高,那么就更成了企业发展的绊脚石。不利于企业有效运作及长足发展。
  家族式企业最大的弊端在于“皇亲国戚们”目中无人和自以为是,最终导致执行力不强。
  第二:员工整体素质低,责任意识淡薄
  员工一般不会全心全意的去为企业付出和贡献,甚至偷工代工,浪费原材料,直接增加企业生产成本和企业负担。
  对于这种情况企业唯一的办法就是采取强有力的监督,因为对于绝大多数企业员工来讲,他们都是自由散漫的。只要你不监督他,他就绝对会乱来。
  第三:员工生活枯燥,精神溃贬
  沿海企业按《劳动法》是施行的8小时22天制,什么意思呢?就是说按国家规定每天工作只上8小时,每周休息两天。看起来很人性化,其实不是这样的,企业家也可以叫他们资本家,他们的价值观是什么,你们知道吗?不知道那我告诉你,最大限度的追求产量,也就是利润。
  在沿海的企业你想早九晚五的8小时还带周末双休制,那是不可能的事,因为你要明白那是在工厂,不是城市CBD(中央商务区),你做梦都不要想。
  每天不干个10个小时以上你不要想下班,没有一家工厂会是双休,做得最好的每周能让你休息一天就不错了,而且这还是极少数极少数的企业。90%以上的企业都是恨不得你24小时都为它拼命地干。
  这就是沿海企业打工的现实,除了车间、流水线,你的空间还是车间、流水线,所以生活是枯燥的,精神是溃贬的。
  第四:多数企业不按《劳动法》为员工购买社保
  说是按《劳动法》员工进厂就要签订用工合同,同时企业必须要为员工买社保之类的。这一点大企业,尤其外资企业做得比较好,基本上能够按此执行。但所占比列不容乐观,绝大多数企业只是把政策当作一纸空文,并没有执行下去,加上员工自身的意识淡薄和“愚昧”,所以就造成了今天沿海企业绝大多数还是不给员工买社保的现象。
  不信,你可以问问你身边在沿海企业打过工的人。
  第五:企业不注重企业文化
  绝大多数企业没有什么企业文化和理念,员工意识淡泊,除了车间还是车间。
  各种文娱设施少之又少,很多企业几乎为零,更不会定期开展各种文娱活动,丰富员工业余生活。
  第六:企业注重人才不够
  绝大多数企业唯利是图,纯粹只把员工当赚钱的工具,很少参杂情感和以人为本的精神。
  沿海企业很少设身处地的为员工着想,更谈不上关心员工的各种生活困难。
  这种矛盾加剧了企业与员工之间的某些隔阂,相互建立起的纯粹就是一种雇佣关系,从而很容易埋下一些隐患。
  所以,沿海企业想要发展、壮大,应该多考虑一些“收买人心”的细节。多做一些有利于搭建企业与员工之间和谐的桥梁的事。
  第七:管理混乱
  没有严格的管理制度和秩序,常常影响生产的顺利、正常进行。沿海绝大多数工厂没有执行力或者执行力不够。
  常常出现管理混乱的局面,具体的也就是部门与部门之间不能很好的协调一致。
  这里面的问题主要反映在管理者的管理水平、责任意识和为人处世的态度这三点上。
  所以,一个有序的企业经营,应该是首先强调管理团队。用一支精英团队去打造一个精英企业。
  第八:资源浪费严重
  不知大家知不知道,中国是世界上资源浪费最严重的国家,是日本的9倍,美国的2。9倍。
  沿海几乎所有的企业都存在浪费的现象,不管是原料,还是日常生活水电,都有很严重的浪费现象。从而也暴露出企业经营管理不善。
  如何去有效的规避这一问题,很多企业没有重视,很多企业老总没有重视,他们看到的只是表面的盈利就心花怒放了。
  我觉得这种现象是不正常的,是一种鼠目寸光的表现,他们从没想过,如果杜绝了这种浪费那又将是企业多大的一笔资金数目啊,我们不要小看了这些微不足道的“小钱”。
  所以,有时我也在想,中国的企业为什么做不大做不强呢?
  这就是症结所在,被很多人也许不屑一顾的小事情绊住了脚。
  八、企业为什么招不到工人?
  今年入春以来,沿海及经济发达的江浙一带,普遍工厂闹用工荒。这个现象持续到年底依然没有得到解决。有的工厂打出的招聘广告,几个月都找招不到一名工人。那么,这些人都去了哪里呢?
  据我观察,这些人主要去了几个地方:
  1、企业效益好、环境好、福利待遇好、正规的大企业。但这样的企业毕竟是少数,在整个企业群中所占的比例大约在1%。
  2、去了自主就业,什么是自主就业?其实就是自由职业,开个小杂货铺,摆个地摊,开个烧烤铺,蹬个三轮车等等不需要投入多大资金就可以生活养活一家子的行业。
  3、回家搞种植、养殖、加工、做个体工商户。
  4、转行去了其它收入较工厂收入高的比如建筑、装修行业。
  这些人大致就去了这些地方,所以企业一时难招到人。而且这个问题还会在2011年继续持续下去。
  九、企业有效的资源配置是多少?
  据我的实践和观察,一个企业要健康有序的发展,合理的资源配置应该是管理者占20—30%以上,员工占70—80%。
  为什么要这样说?因为麻雀虽小,但五脏俱全,每个部门,每个岗位你必须需要有人。哪怕是只有几十个人的小加工厂,都是这样的。
  有效的进行人力资源配置,是为了使企业更好的运行。但据我观察,几乎所有的企业都忽略了这个问题,没有深入仔细的去研究过到底怎样的配置才是最适合企业发展的。
  今天我提出这个问题,希望我们的沿海企业重视这个问题,从而使我们的民族企业走得更远、更辉煌!
  十、为什么要强调资源配置问题?
  很简单的道理,人的知识、文化程度、意识、层次不同,你不可能让一个连鼠标都不会用的工人来做文员吧。
  其次,有效的资源配置是为了更好的建立起现代化企业管理制度、运营体系,使企业沿着既定的运转模式顺利的运行。
  再者,合理的分工,各司其职,协调一致,有利于提高企业的生产效率。
  所以沿海的企业们,用人要有一定的审判标准,最大限度的发挥人才的优势。
  十一、什么人在企业生产中充当主力军?
  占70%以上的人群在企业中充当了生产主力军的任务,他们都是来自广大农村社会人群,其中有刚毕业的学生,有社会青年、中年、妇女,甚至年龄偏大一些的老人。这部分人的特点是学历低、意识淡,没有技术,只能从事简单的手工操作。
  他们在企业中占据生产主导地位,主要从事一些技术含量不高,一学就会,不需要动脑,只需要动手的简易操作。
  十二、员工喜欢频繁跳槽的原因是什么?
  据我观察总结,主要有以下原因:
  1、入职企业后发现了企业的诸多弊端,比如管理混乱,伙食不好,企业不守承诺,劳动强度大,环境差,企业氛围,企业风气不好等,因而不愿意继续呆下去。
  2、受外界因素影响,比如这个朋友那个亲戚的时不时的吹一下耳边风:我这里的企业工资有多高,福利待遇比你的多强,工作环境比你的多好等等,员工一听到这些,他当然会去做比较,渐渐的就产生了心理不平衡,觉得自己呆在现在的企业没什么前途和意思,赚不到钱,你看人家企业待遇多好。从而就产生了想进更好待遇的企业,所以,如果一旦有机会就会马上跳槽。有的,甚至工资都不要,人就马上跑掉了。
  3、被亲戚朋友直接介绍到更好的企业。就是说,如果我在这个企业做,你在那个企业做,我这个企业不如你那个企业待遇好,一旦你那个企业招工,你马上就把这个消息告诉了我,我就马上辞职去了你那个企业。
  4、员工自身心态不稳定,总是望着一山比一山高,所以也会造成频繁的跳槽。
  5、内部挖人,企业与企业之间存在一种不正当竞争现象。即,我是一个企业的老板,你是一个企业的老板,我们之间平时有业务往来,当我某一天突然发现你的某位员工(一般指管理者)做事很令我满意时,我就会想方设法挖你的墙角,把你的人弄走。
  6、企业没有充分考虑员工的综合因素,比如待遇、人文关怀等,让员工没有家的感觉,纯粹就是一种相互利用关系。所以这种生硬的相处模式,也容易造成员工随时离开企业的原因。
  十三、什么是工厂有组织性的跳槽硬伤?
  很多人可能不理解这个词的意思,其实很简单。
  就是,企业在招工的时候有时会遇到一群人,他们来自同一个地方,也就是一个村或者一个镇一个县,他们有组织的纠集在一起以团体的名义找工作。企业一旦招他们进厂也就随时埋下了一个隐患,什么隐患呢?他们一旦对企业不满意就会进行集体闹事,轻者要求离职,重者以上访相要挟,闹得你鸡犬不宁。
  不管是哪种情况,对企业都是极大伤害。小处讲,当你有大量订单需要人手时他们却提出离职,让你很被动;大处讲,抓住一点把柄跟你闹得天翻地覆,不仅影响生产,还影响企业名声和形象。
  所以,任何一个企业对这种有组织性的工人都是慎之又慎,不到万不得已,一般是不喜欢员工拉帮结派的。
  十四、什么叫做企业人才?
  简而言之,就是具有一定职业道德和素质的人。不仅具备较强的业务能力,还具有较强的管理能力,对企业有奉献精神。一般指管理阶层。
  其次,所谓人才就是具有有一定的责任感和敬业精神,会做事,能做事,能做好事,能把企业真正当成自己家的人。
  还有就是具有高尚的道德情操,具有一定的文化素养,这样的人一般就叫做企业的人才。
  十五、什么是制度管人?
  世界著名企业丰田公司和阿里巴巴集团,有一条很著名的管理定律,那就是制度管人。怎么理解呢?没有规矩不成方圆,没有严格的规章制度来进行员工行为约束,会是企业发展的一大障碍。因为人的思想意识从一开始是不受约束和管制的,如果没有一套强有力的制度保障去监督,去执行,去规范,企业员工就很容易自由散漫。
  沿海的企业,很多比较重视制度和管理,但却又有很多做得不够或者不好,总是存在这样或者那样的问题和毛病。真正难以推进的还是执行问题。
  所以,现代的企业,应该建立完善的管理制度,才会有员工严谨的工作态度和工作作风,才有利于企业发展、壮大。
  十六、沿海企业为什么总是没有执行力?
  据我分析主要是由于企业缺乏激励制度,只想让马儿跑又不给马儿喂草的思想很严重。
  其次,员工素质太低,责任感太差,员工之间缺乏团队合作精神。
  还有,缺乏为人处世之道,不懂得尊重人和被人尊重是什么意思,做事喜欢情绪化。
  以上三点,从而导致了企业内部员工之间不和谐,因此常常影响到工作。
  所以,企业必须加强企业内部员工之间的交流与合作,这样才有利于企业监看、有序发展。
  十七、富士康“13连跳”给企业什么启示?
  从社会媒体传出的结论是:富士康管理制度出了问题,员工遭受虐待,不堪忍受而选择自杀。这是媒体的结论,而随后舆论对郭台铭的讨伐之声就一直没有停过。
  这里我想说的是:对于富士康事件,我们不能一概的去指责郭台铭。郭台铭对中国经济,尤其是特区经济还是做出了巨大贡献的。一个人,你要去死,是谁都拦不住的,就包括哪些爬上楼顶的示威者一样,你要往下跳,谁都无能为力。
  但是我们要一分为二的看问题,企业固然有企业的管理疏漏之处,而且不管哪个企业,包括世界500强一样,它都存在这样或者那样的弊端和问题。世界上本来就没有十分完美的东西。
  可是社会为什么要将矛头只对准郭台铭而纠缠不清呢?为什么不自我反省一下,一个人如果连死都不怕了,难道还怕活吗?这是一种懦弱,只能说明心理承受打击能力低,心理不健康,不成熟的表现。
  企业也不要一味的去指责员工的不是,也应该多关心你的员工。企业同时还应该多做检讨,你是否真的关心过你工人的疾苦,你是否真的关心过你工人的忧虑和担忧,他们在生活中会存在什么苦难,他们心里是否有什么解不开的矛盾与心结,企业怎样帮助员工建立良好的心态去面对工作和生活。
  所以,从富士康事件我们沿海企业需要得到的是这样一种结果:企业需要做反思,而且非常有必要,否则,还会有第二个,第三个富士康悲剧。
  十八、沿海企业面临的机遇和挑战是什么?
  机遇方面:面临国际贸易互融的大好时机,世界经济是一个整体,没有哪一个国家,哪一家企业是独立而存在的。都需要全世界各国企业相互通融,共创辉煌,所以这是一个大好时机。
  挑战方面:来自相互的制约与牵制也不可忽视,尤其在金融危机类似的经济危机面前,谁都跑不掉,有可能成为牺牲品。
  十九、沿海企业看不见的危机是什么?
  中国的社会制度决定了中国的产业链结构,因此,危机也就出现。在哪里?在产业链一旦失控的情况下,占40%的出口减少。
  那么这样会直接导致的后果是什么?是消费减少,订单减少,出口量减少,利润减少,而成本没有相应的减少的情况下宣布倒闭。
  所以,沿海的企业家们一定要懂得金融知识,要了解中国的产业结构是什么,要有相关的经济理论知识,要常怀危机感。
  否则,当金融危机来临之时,我们会显得手足无策。
  二十、沿海企业的出路在哪里?
  1、建立完善的自身管理体系
  2、完善工资、福利、社会保险、奖励机制等方面的内容。
  3、依托国家调控政策,积极发展企业经济。
  4、顺应世界经济、贸易潮流,积极入世,开拓市场。
  5、建立企业信托责任,做员工的朋友,做企业与企业的朋友,做全世界贸易的朋友。
  6、常怀危机感,多做最坏的打算。
  ◆综述
  目前沿海企业,尽管很多企业表面现象看起来风平浪静,其实潜伏的危机很大。就我个人而言,我是有忧郁感的。
  为什么?因为我们始终无法摆脱产业链结构模式,庞大经济利益体下形成的整个产业链模式。这就很危险,如果哪天某个环节一旦出现问题,那么所有的企业都将受到牵连,一个都跑不掉。
  所以,另一方面我又始终看不到现代企业的生存之道。所有的光环都是表面现象,都是暂时的,并且时刻潜伏着危机,而且我们必须重视这种危机,随时准备去化解。
  现代企业的出路究竟在哪里?除了规避我们看得见的所有问题外,就是依靠体制改革,只有建立完善的社会主义企业保险制度,我们才能更长久、更长足的发展。
  然而,这又不是一天两天,三句话两句话能够说得清楚的。

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